日本科学技术联盟（日科技联）创立于1945年，通过推广普及以品质管理（QC）为中心的经营管理技术，进而推进科学技术的进步、人才培养，促进产业、学术与文化的发展。

2013年，小松山推工程机械有限公司（以下简称小松山推）荣获世界三大质量奖项之一的戴明奖。为此，日科技联官方期刊《Quality club》 对小松山推总经理刘方常做了专访。

1、因基础设施投资而不断成长的工程机械行业

能讲一讲您进入小松山推的经过吗？

最开始我是中方出资方山推的员工，合资时，我作为中方的担当，参与与政府方面沟通协调的工作，当时主要负责汇总各种申请文件与办理手续等工作。通过这项工作，让我了解学习到了小松的思路与经营战略等，当时就想一定要去合资公司工作。后来在新成立的合资公司担任了管理职，并于2013年4月在山本嗣范先生（现任小松精神综合研修中心所长助理）之后接任了总经理。

您对中国地区工程机械行业的近期动向怎么看？

整体上讲，在2011年上半年之前受基础设施投资的拉动，是急速增长的。但是，从2011下半年开始急剧下滑，2012年之后一直处于低迷的水平。在这样的背景下，2016年比上一年度有了恢复的迹象，我认为中国地区的需求应该会持续增长，但是，要想回到2011年以前的增速是非常困难的。

导致世界范围内经济发展变局的雷曼危机发生时，中国政府为了促进经济增长，在基建方面进行了4万亿规模的投资，与之相伴，地方政府也进行了巨大投资。受此拉动，工程机械行业出现了急剧增长。确实，为了拉动经济发展，政府的投资是必要的，但我们不能光是指望政府投资。我认为重要的是，从原来一味追求量的增长，转变为稳定，高质量成长的的事业模式。

2、在中国，如何对应需求是关键

在中国工程机械市场中贵公司的强项是什么？

我们公司在小松集团中有着中型液压挖掘机核心工厂的职能。我们的产品是由小松本社研发的，因此无论是性能还是质量都属于世界最尖端水平。不仅如此，在尾气对策的环境对应等方面我们也在行业中处于领先地位，当然，产品的基本性能和可靠度也非常优秀。产品的核心部品全部由日本的工厂制造，非常可靠。另外，在整车技术的基础上我们也建立了对应中国市场需求的体制，也就是我们所说的特殊规格。制造工艺方面，我们导入了小松的最优工序设计。

支撑我们公司产品质量的是工厂内高技术水平的员工及质保体制，因此，为了进一步提高员工实力，我们在2010年正式导入了TQM活动，并得到了现场对TQM的认同，通过全体员工的努力，仅用了短短3年时间我们就获得了戴明奖。获奖后我们也在持续开展着TQM活动，不断致力于提升质量。通过开展活动培养出了中坚力量，我认为这是非常大的成果。

所谓符合中国市场的需求是指什么？

大致可以分成4个方面。第一，工作时间比其他地区长很多。有的地区一年的工作时间甚至超过4000H，可以说是满负荷运转。为此，从零件阶段就要提高耐久性。第二，重视作业效率。比如，土方作业因铲斗的尺寸不同工作效率也不同，因此，有铲斗尺寸越大越受欢迎的倾向。第三，不只是车体，发动机也必须更加可靠耐用。由于各地区油品不同，因此也要求发动机必须能够适应这种情况。第四，除了通常的作业外，还会有特殊的使用方式。比如，通过安装附属装置就可以切削岩石或是进行吊装作业。这种通用性的要求也是中国地区的特点之一。

3、转变员工思路的戴明奖获奖效果

获得戴明奖之后公司内发生了什么变化？

首先，员工与经营层的士气与思路都发生了改变。特别是员工在获奖后能够积极针对自己职场存在的课题开展改善活动，部门内也能更好的进行团队合作。还有，我也感觉到不只是单个部门，各部门间也能更好的合作。

获得戴明奖这一点将如何运用到今后的经营中？

就像经常说的那样，获得戴明奖不是终点，而是迈向更高目标的起点。为此，获奖后我们也持续开展着面向客户的改善活动。我们公司的经营上提出了成为“持续成长的公司”“重视员工的公司”“贡献于地区发展的公司”的3大支柱。今后也将以此为基础持续开展活动。

「持续成长」方面，我们将致力于更进一步了解客户的需求，并与产品的改善活动衔接起来。为了提高客户满意度（CS），与营业部门的合作是非常重要的。这就要求经营层要积极深入客户现场，把握客户需求。

作为「重视员工」方面的活动，我们将面向未来的发展致力于提高技能水平和技巧的教育活动。特别是，在日常的活动中重视健康与安全。

「地区社会贡献」方面，健全经营，通过利税的方式作出贡献。另外，我们希望成为当地在环境、节能方面模范企业。(本文来自小松中国)