探寻谭旭光的管理作风：从炮轰高管到炮轰职能部门

在全球经济放缓、疫情浓霾难褪的背景下，中国商用车行业正在面临前所未有的挑战和危机，低迷期苦练内功已成为共识，尤其管理层的状态更决定了企业最终是深陷泥潭还是渐入臻境。

近期，潍柴集团董事长谭旭光在潍柴集团召开的整治职能管理部门作风专题会议上，再度化身“裁判长”，对15个职能管理部室领导干部的述职汇报进行全程“把脉诊断”，不留情面地“炮轰”其间出现的问题和矛盾。他“炮轰”高管要把问题摆出来，“炮轰”职能部门要把硬招亮出来，全程表现出“对事不对人”“不要面子要里子”“治病加救人”的良苦用心。

好的管理就是抓“关键少数”抓“主要矛盾”

“管企业要抓主要矛盾，我们的主要矛盾就是技术、营销和管理，技术和营销是“造血”，直接创造价值；管理是企业运行的规则、秩序和枢纽，通过为业务赋能间接转化为生产力，更像是‘暗物质’，很重要但也容易被‘隐藏’。”对此，谭旭光一阵见血地总结了职能管理部门存在的四个管理“软”问题，分别是官僚作风、不敢碰硬、管理惰性和自以为是。这些尚未“病变”的职能管理部门，亟需吃点“消炎药”，让管理的每个层级和细胞都快速激活。

管理的本质——“把事情做对”

“开炮”只是手段，解决问题才是根本。管理学大师彼得格鲁克认为，所谓的效率是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。为了集中整治“时时放得下”的管理惰性，推动职能管理部门“把事情做对”，谭旭光指出：职能管理部门要做好精准管控、业务赋能、激活组织、服务前线“四个定位”，致力打造一个永葆激情的干事生态和一个万马奔腾的创新生态。而这，正是潍柴集团多年来刀刃向内、自我革命精神的重要体现。

优秀的管理精髓要代代传承

为了在激烈的全球市场中持续占领一席要地，更需要让“开炮”转化成行动，充分激发组织活力，传承管理精髓和文化精神。诚如谭旭光去年在潍柴集团民主生活会动员会上所言：“我们这代人迟早是要退休的，要尽早做好交接班的准备，趁着还能干几年，多带带年轻人，多推推年轻人，把他们扶上马送一程，让他们在大风大浪中成长，让他们做得比我们更优秀。”这也体现了谭旭光作为一个优秀企业家的博大胸怀。

在时代风浪中，谭旭光带领潍柴人用了20多年的时间，持续以“自我革命”推动企业改造，通过一套革新的管理模式，缔造了在全球具有重要影响力的、多元化的跨国商业集团，摆脱了传统国企体制的痼疾，不断实现业务新突破，成就了潍柴集团超越自我的又一个新起点。

如此来看，谭旭光不留情面的“炮轰”背后，或许正隐藏着潍柴集团迎风直上的通关秘诀，而潍柴人正在用一场场“刀刃向内”的自我革命，摒除万难迈步于征途之上。