肩负着振兴发展山东装备制造业重任的山东重工，在成立半年之后，终于借产品展示大会，让旗下的众多品牌来了一次集体亮相。12月7日，山东重工集团产品展示会在济南高调拉开大幕，琳琅满目的产品涵盖了动力系统、重卡、工程机械和汽车零部件等装备制造领域，说是一次行业盛会也不为过。
“山东重工的重组成立，标志着山东装备制造业开始强势崛起，三到五年后，我们将进入千亿元级的全球重工集团俱乐部。”山东重工集团董事长、党委书记谭旭光满怀信心地说。
“山东重工的重组是成功的”
一年多前袭来的金融风暴，让众多企业陷入困境，甚至连一些世界知名公司也避免不了破产倒闭的命运。然而，山东重工却在严冬中交出了一份漂亮的答卷：预计全年营业收入超600亿元，同比增10%；利润50亿元，劲增40%。
这样的发展业绩让业内人士也感到惊讶：新组建的山东重工何以能逆势突破？
“山东重工的重组成立，是省委、省政府的顺势而为，既顺应当前国家装备制造产业结构调整的大势，符合山东省汽车工业调整振兴规划的要求，又是潍柴、山工、山汽三方企业发展的内在迫切需要。”谭旭光说，“从目前企业运行的情况看，我们可以自豪地讲，山东重工的重组是成功的。”
2009年以来，金融危机对实体经济的影响在蔓延，而山东为应对危机、优化调整经济结构，也打出一系列组合拳，对资源优化重组、促进优势企业做大做强、提高产业竞争力即是其中之一。众所周知，山东是工业大省，工业增加值近年来跃居全国第一，但被称为“工业脊梁”的装备制造业，大部分企业的发展仍主要依靠规模扩张，自主创新能力不强，产品技术含量较低，行业粗放型发展的格局没有从根本上得到改变。
4月，山东省发布《山东省汽车工业调整振兴规划的通知》，提出要培育8家到10 家具有较强竞争力的大型企业集团，其中营业收入过1000亿元的两家；6月18日，由潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司和山东省汽车工业集团有限公司三家国有企业组建的山东重工集团有限公司，在济南挂牌成立。
“实际上，这是给包括潍柴在内的三家企业一个难得的发展机遇。在一个企业的发展道路上，这样的机遇是不容错过的。”谭旭光以一个在业界打拼多年、擅长产品运营与资本运营的企业家的眼光，来评价山东重工的重组成立。
事实上，潍柴能从十年前一个濒临破产、在业内无足轻重的内燃机生产工厂，发展为今天行业的领导者，靠的就是每一次发展的机遇都紧紧抓住了，从国企体制改革、香港上市，到并购湘火炬、回归A股市场。“自1998年公司进行体制改革开始，过去11年来，公司和我本人几乎经历了所有国有企业改革过程中出现的问题。但现在想想，尽管改革过程中非常痛苦，但如果我们那个时候退缩了，也许潍柴会和如今很多国有企业一样，错过一个最佳的改革时机。”谭旭光在接受记者采访时，感慨万千。
在今天竞争如此激烈的全球市场，行业在重新洗牌，每一个企业都不能独善其身地发展，并购与被并购的命运随时可能到来。特别是国际上的一些行业巨头，早就把并购的巨手伸到了中国。参与国际竞争与合作，已不是哪一个企业愿不愿意的事，而是主动与被动的问题、是在哪一个层次上的问题。
“山东重工承担着实现山东省装备制造工业做强做大的历史使命，要树立世界眼光和战略思维，在更高层次上参与国际竞争与合作，打造山东装备制造业新品牌。对此我们是非常明确的。”谭旭光说，“省里把这么多的资产交给我们，定的目标非常高，要山东重工在三到五年内销售收入突破1000亿元，进军世界500强，打造全球领先、具有核心竞争力、可持续发展的装备制造集团。”
目前，山东重工的各个板块都在向这个目标迈进，制定具体的发展规划：以发动机为核心，构建车用、船舶、发电设备等多元化市场的动力总成系统竞争力；以商用汽车为核心的整车系统；以山推股份推土机、挖掘机等工程机械产品为核心，实现多元化跨越式发展，打造全球工程机械行业龙头企业；全面整合汽车零部件业务，形成集团内产品布局合理、系统集成度高的汽车零部件平台，力求打造成为我国最大的零部件企业之一。
整合进行时
在山东重工成立之初，本刊就曾在报道中指出，重组能否成功的关键就在于“整合”。目前，集团已经拥有百余家下属企业，如何让各种资源实现产业协同、做到“1＋1＞2”，对山东重工是一个严峻考验。
潍柴在山东重工的重组中，无疑起到了核心作用。省委、省政府组建山东重工的目标，就是希望通过结构优化、链合创新，利用潍柴这个优势企业在品牌、技术、资本、创新等方面的优势，带动其他相关企业发展，从而提高整个行业的竞争力，促进产业优化升级。
整合行业资源，潍柴有着丰富的成功经验。过去11年，潍柴各项经济指标连续实现翻番增长，做到了盈利的稳健增长，一个重要的手段就是通过资本运营，实现了对相关企业的重组并购，做到了产品运营与资本运营的“双轮驱动”。在入主湘火炬之后，潍柴重组了陕重汽、法士特、汉德车桥等企业，整合相关资源，打造了“发动机+变速箱+车桥+整车”这条中国重卡行业的“黄金产业链”，得到了市场和投资者的充分认可，股价节节攀升，这正是的产业协同效应在发挥作用。
“潍柴已经是一家不是央企的央企，所经营的资产横跨山东、上海、陕西、重庆、黑龙江、湖南等7个省份。作为一家从潍坊走出来的大企业集团，潍柴动力能够成功以资本纽带，实现国有控股跨区域、跨省重组，这其中的成功经验应该是值得借鉴的，我想这也是推动山东重工以潍柴为核心组建的一个重要原因。”谭旭光认为，潍柴动力目前这种以资本为纽带的国有控股跨区域、跨省经营模式的好处，在于各利益主体之间形成制衡的博弈，各司其职。
对国有企业的重组，行政力量的认同支持不可或缺。以前曾有人担心，以资本为纽带的跨行政区域重组，面临的管理压力非市场力量所能解决。但潍柴却做得相当成功。10月29日，在潍柴动力（西安）科技创新大会上，陕西省的有关政府领导明确了对这种重组管理模式的支持：“陕重汽近几年以每年接近30%的增长速度，证明潍柴动力重组陕重汽和法士特是成功的。”他说，“作为陕重汽的股东之一，我今天在这里代表陕西省政府负责任地讲，我们会全力支持潍柴动力在陕西做强做大。应该说，找到潍柴动力是我们陕西两户企业的幸运。”
在一定程度上，山东重工的重组架构，也在参考潍柴这种以资本为纽带的管理模式。山东重工要成为集团的“五个中心”，即战略规划中心、资本运营中心、投资决策中心、人力资源中心和技术研发中心，在规划、投资、财务、人事、研发等方面，实施集团内统一管理，发挥集团优势，强化集团管控。
新上任的山东重工总经理江奎，曾先后任山推、潍柴副总。据他介绍，因应业务内容和管控方式的变化，集团正在着手进行组织架构和业务流程的建立，研究实施集团各产业板块资源的有机整合，包括统一采购、共用一个通讯协议平台在内的各产品之间的配套协作。目前集团正在调度几个大的项目，工程机械的扩能、商用车如何发展等，都在加快推进当中。
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