长沙机械研究院:自主改制的典范-工程机械动态-中国路面机械网

2007-08-17 03:21:03

“长沙建设机械研究院成功转制为国有控股的有限公司并更名为长沙机械研究院，这标志着我们院这一阶段的转制基本完成了。”长沙机械研究院副院长龙国健告诉记者，转制为国有控股公司后，研究院国有持股比例为38%，员工持股比例为30%，引进的两名财务投资者持股比例为32%，单一财务投资者持有改制后新公司的股权比例不超过总股本的20%。

　　业内人士评价，长沙机械研究院在转制为控股公司后，凭借灵活的机制，其科研成果的产业化步伐必将大大提速。自然，其控股的中联重工科技发展股份有限公司（以下简称中联重科）也将在研究院体制创新后获益匪浅。事实上，今年以来，中联重科一直以较高的市场回报，在风云变幻的股市中赢得了众多投资者的青睐。

　　困局

　　长沙机械研究院原隶属建设部，1956年成立于北京，1969年迁往湖南常德，1978年改迁长沙，是国内惟一从事建设机械科研开发的综合型研究院，主要从事建筑、能源、交通等基础设施建设行业重大装备及新技术、新工艺和新材料的科研开发工作。长沙机械研究院建院40多年，先后完成国家重大科研课题643项。

　　过去的历史是辉煌的。然而，随着科研体制改革的进一步深化，从1992年起，科研院所的科研费、事业费被裁减，“皇粮”被取消，像其他科研院所一样，吃惯了财政拨款的科研人员不得不靠卖图纸或开展技术服务过日子。“人才大量流失，经费严重不足，全院上下人心惶惶。”龙国健这样描述当时的情景。

　　事实上，在全国由长沙机械研究院技术扶持的企业有上千家，不少企业都发展起来了，形成了相当规模，日子过得很不错。为什么拥有人才和科研成果两大优势的长沙机械院，却只能靠卖图纸过日子？症结到底在哪里？出路又在何方？研究院上下发出了这样的疑问。

　　创业

　　研究院如何走出困局，除了卖设计图和技术有偿转让外，一些研究院的科室也创办了自己的公司，力图走出一条产业化之路。但各自为政、资源分散、短期行为、后劲乏力等问题陆续凸现出来，最后也难有一家把自己的产业做强做大。

　　长沙机械研究院命运的转变始于1992年，詹纯新担任长沙机械研究院副院长，着手创办中联重科，这时研究院的科技产业化才走上了正轨。

　　像其他研究院创办企业实体一样，长沙机械研究院创办中联重科的成功，也离不开开发出适销对路的产品———新一代混凝土输送泵。就是今天业界谈论起来，也普遍把他的成功归于开发出的新产品迎合了当时大兴基础建设的需要。

　　事实上，准确地把握这个市场需求，不是说做到就能做得到的。在取得了巨大成功之后，长沙机械研究院将他们的成功起步概括为产业科技化和科技产业化。要达到产业科技化，他们认为首先要有一个真实可信的项目计划；其次要诚实守信；第三是要把钱用在刀刃上。这些道理看似很简单，但长沙机械研究院就是凭着这几条，成功地走出了产业科技化的第一步。长沙机械研究院的人告诉记者，当初研究院只借了50万元，用了不到一年的时间，就试制成功了中国第一台混凝土输送泵。到1998年，中联重科已达到了年产值过3亿元、利税过7000万元的规模。

　　“这时候，市场对产品科技含量、个性化设计的新要求不断出现，为了满足市场需求，我们及时提出了产业科技化的思路，通过大幅度提高科技投入，加大产品的科技含量和升级换代。”龙国健告诉记者，科技产业化有三个着重点：

　　一是突出重点，提高质量。为了提高研究院的科研效果，研究院的原创能力从全面出击、追求数量向突出重点、提高质量转移，克服了分散、重复、低水平研究开发。同时确定了研究院所开发项目既要来自于市场，又要有一个从肯定到否定再到肯定的严格筛选过程。

　　二是高位嫁接，集成创新。研究院立足行业前沿，追踪国际高、精、尖技术，通过引进、消化、二次创新，不断开发出具有自主知识产权、具有国际先进水平的产品。如这个院开发生产的BG2000路面铣刨机瞄准的是世界最著名的铣刨机制造商Wirtgen公司的最新产品W1900；LTU120沥青混凝土路面摊铺机以德国ABG的Titan423为追赶目标；水平定向钻机则选择了在国际上具有较高知名度和独特气动矛装置的英国Powermole公司的PM903作为设计参考对象；开发沥青搅拌站的合作伙伴为世界最有名的Benninghoven公司。目前，这个院具有自主知识产权的产品已达10个系列100多个品种。

　　三是技入微末，守正出奇。技术创新不仅要做大文章，还要善于做小文章。他们认为，一项小的发明，一次小的革新，往往能做出一片大市场。

　　除此之外，长沙机械研究院在产业做强做大上的观点也颇耐人寻味。在人们异口同声高呼企业要做大做强的口号声中，这个院把目标定位为先做强后做大，强了之后才能大。为此，他们锁定了三个关键点：一是迅速形成核心优势，建立新的行业标准，制定游戏规则；二是牢牢锁定核心技术，开发具有战略性、标志性的拳头产品；三是锁定主业，进行低成本扩张。这三点帮助中联重科实现了超速发展，10多年来，企业利润平均增长率都超过60%，年产值平均增长率超过70%。

　　转制

　　中联重科1992年底刚成立时，只有7个人和几间房子，资金也只有借来的50万元，但到1993年就靠第一项科研成果———混凝土输送泵赚了230多万元。龙国健对记者说，科研院所走产业化之路，关键是要转变观念，要有悟性。他说，许多科研院所并不缺乏营销和科研人才，但观念转变慢，悟得不深，悟得不早，悟不到点子上，就不能出成绩。

　　事实上，长沙机械研究院的人有很高的悟性，这不仅仅表现在开发适销对路的产品上，在体制的创新上，悟得也很地道。中联重科获得一定发展后，当时仍然是国有院所管理下的国有企业，这样的体制使得院企不分，人事、分配制度上存在的许多弊端严重制约了产业科技化和科技产业化的步伐。在詹纯新的领导下，研究院首先对企业的体制进行了变革。

　　从1997年开始，经过两年多的探索，中联重科的产权结构改革在1999年全面完成，改制成为规范的股份制企业。同时，企业还建立了全新的运行体系。在用人机制上，推行组阁制，层层聘任、竞争上岗，并通过强制性竞争淘汰的方法，使企业员工每年保持10%的动态下岗率。分配体制上，在薪随岗走，定岗定薪的基础上，充分贯彻多劳多得和效率优先、兼顾公平的原则，拉开个人收入差距。企业还建立了一种安居乐业、融洽祥和、知书达礼、生机勃勃的企业文化。体制创新所释放出来的巨大能量，使中联重科得到了超常规的发展：在改制前的1996年，企业的资产规模只有9331万元，改制后企业资产规模达到11.50亿元，是改制前的12.8倍。

　　为了减少研究院旧体制对企业发展的束缚，研究院的体制创新也在不间断地进行。我们进行了多次改革的尝试和探索。龙国健告诉记者，1996年的时候，为了搞活体制，研究院就酝酿了一场改革。具体做法是让院里400多名职工全部内退，在所有职工成为“自由人”后，再对研究院重新组阁，这种做法自然大大有利于研究院的搞活。“职工大会通过了改革的方案，当时建设部的领导都点了头。”龙国健说，由于有人认为这种做法实际上是让研究院的人拿了两份工资，内退方案最终没有成功实行。

　　“在获悉国家即将对科研体制进行改革的信息后，我们就着手寻找研究院的出路了。”龙国健告诉记者，长沙机械研究院体制改革有一些是大家熟知的，还有很多次探索不为人知。“事实上，像这样的体制创新的探索，长沙机械研究院一直没有停止过。”龙国健说。正是企业和研究院自发的一次次改革的探索和尝试，才促成了今天的局面。

　　“我们院今天能够改制成股份公司，就是不断探索和实践的结果。”龙国健告诉记者，“2000年7月，研究院转制为科技型企业后，就一直在向股份制公司转变努力。研究院转制为股份制的方案是2003年6月报国资委审批的，最近终获通过。经过10多年的发展，以长沙机械研究院为核心的企业集团总资产已超过30亿元，员工近8000人，年销售收入30多亿元，净利润超过3亿元，形成了一个以工程机械为主业，辅以军工产品、房地产开发的高成长性产业集团。”说这话时，龙国健的脸上露出一丝欣慰。

　　理念

　　长沙机械研究员被喻为科研院所自主改革的典范，事实上，它更像一支勇猛向前的“湘军”。因为无论是从科研院所改革迄始的1985年，还是从转制的2000年计算，长沙机械研究院凭借着“湖湘弟子”的聪颖善进，始终走在改革和体制创新的最前沿。同时，改革和体制创新相辅相成，相互促进。以下这些观点，是长沙机械研究院对自己改革经验的总结和归纳，看似粗浅，蕴涵深邃。

　　———以主体身份投入市场。院所转制为科技型企业，必须建立现代企业制度，重新构筑科研开发和投入的主体地位，以主体身份投入市场，才是应用类科研院所的根本出路。

　　———以市场需求为导向，培育拳头产品，形成主导产业。在中联重科创办之前，由于分散经营，没能培育出拳头产品。中联重科成立后，依靠研究院雄厚的科技实力，很快开发培育出混凝土输送泵、塔式起重机、混凝土布料杆等拳头产品，并迅速上了规模，占领了全国市场，并成功进入国际市场。

　　———产业化过程必须有所为有所不为。科研院所办企业，长处是技术和人才集中，短处是生产、营销力量相对薄弱。研究院通过社会化生产管理模式组织生产和销售代理制起步，将一些标准化的零部件生产扩散到周边的机械加工企业，集中精力于产品开发、总装和市场开发，不断完善技术和产品创新，搞好市场培育，避免了产业化过程中生产和营销力量不足的短处。目前中联重科仅有400多名一线工人，而一年的产值却达五六亿元。

　　———必须处理好“母体”和“本体”的关系。在改革过程中，研究院是“母体”，而企业是“本体”。开始，大研究院办小公司，母体要向本体充分放权，并为本体提供坚强的技术后盾。公司发展之后，大研究院办大公司，本体要向母体不断输血，涵养其科研后劲，同时进一步放大母体的原有功能。公司进一步壮大以后，要逐步向大公司办强研究院的方向过渡；最终要使企业在产业化、市场化的大潮中重新构筑科研开发和投入的主体地位，而研究院则要演化为支撑企业技术进步的强大的开发中心。

　　———在现代企业制度下运行的高科技企业，产业为本，科研是根。科研院所改制为企业，雄厚的产品开发实力和先进的制造工艺，是企业主业发展的保障。

　　心结

　　“建设部11个部门所属的134个科研机构从2000年底开始向企业化转制，对院所的发展起到了积极着作用。”龙国健认为，就建设部原所属院所来看，转制以来出现了一些由科研院所创办的好企业，研究院也开发出一些好的科研成果。但是院所转制仍然存在许多问题。龙国健说，院所改制不能一刀切，部分公益类研究院所国家应该继续进行扶持。对于一些应用型研究院所，国家可以撒手不管，这些院所可以依靠自力更生，走产业化道路，获得更好的发展。但对于一些公益类、基础类院所，如果国家不区别对待，就将对一个行业的进步产生严重影响。

　　“转制前院所的一些行业服务功能，通过协会仍然在发挥作用，但有弱化的现象。”龙国健说，长沙机械研究院在转制前所承担的信息发布任务，仍然通过协会在进行，但行业规划、标准的制定已经无法开展了。

　　龙国健认为，院所在转制后，为了在市场中求得生存，往往把适销对路的产品研发放在首位，这一方面导致了院所把绝大部分精力都放在如何赢利上，另一方面也使得在转制前院所的一些功能被弱化，有一些行业内的事，甚至出现了没人管的状况。比如建设机械领域机械工具的安全问题、混凝土的质量问题等。

　　“我们成立股份公司的方案大部分内容获得了通过，但国有职工进行身份置换最终没有获得批准。”龙国健告诉记者。长沙机械研究院成立股份公司的方案设想对研究院625名职工的身份全部置换，这种方案如果获得批准，长沙机械研究院就彻底转制为职工控股了。“这样的体制将更加有利于研究院及其控股企业的发展”，龙国健说。事实上，闯市场需要招招先，国有控股的研究院虽然转制为股份公司，但由于是国有控股，企业的动作自然首先要得到“婆婆”的许可，长沙机械研究院的这种体制无疑没有三一重工那样的民营企业灵活。

　　事实上，目前正在进行转制的众多院所正面临着如何抉择的问题。一方面，院所要决定自己如何转换过去计划体制下的角色。另一方面，院所还不得不在进行何种程度的体制转换中进行选择。这种选择的自由程度来自于政府的政策。而进行何种程度的抉择，决定了这个院所最终将以何种面目出现在市场上。

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