从单一到集成 福田重工进"核聚变"期

     从2000年的2亿元、2005年的60亿元到今年达到100亿元的目标，福田重工的销售收入一直呈几何级数增长；从最早的农业装备到涉足工程机械领域直至未来引领机械装备产业的愿景，福田重工始终在扎实地打造自己的基础。
　　在记者看来，福田重工有这样的发展速度并不奇怪，因为她敏锐的触角没落下市场上每一个有用的信息，她的意识也不断地随着产品的更新在不断变化。
　　一、在市场空间逼仄、生存环境复杂的条件下，在困难面前，后来者福田重工持有的理念简明扼要，那就是"活下去"。因为学会了生存才可能发展。为了生存，他们抱定自主创新、自主品牌以及在此基础上的合资合作，无论是国际跨国公司还是国内知名企业，不断寻求和开展的技术合作，目的无非是要提升自身的产品质量。
　　对于自主创新，福田重工自有独特而清晰的认识：创新不仅是产品的技术升级，对管理创新的体会、实践与把握，让福田重工开创了自己的时代，实现了飞奔的速度。
　　在创新的福田重工面前，新思想、新技术仅仅是一个概念，犹如棋局中的一子，走活这局棋，必须有着极强的商业意识和资本运作手段去迅速商用化。这是福田重工得以飞奔的部分秘诀。
　　福田重工进入收获机械行业时国内外市场竞争已相当激烈，当时国际市场已被知名品牌占领了80%。福田果断摒弃依靠外国品牌求生的做法，决心走自主创新的发展之路，并确立了"起步就与世界同步、国内国外市场并举"的战略思想。他们通过集中优势资源，高举高打，并以空降兵般的速度占领了行业的制高点。
　　以此为基点，福田重工继续寻找突破口。她注意到，随着种植业向规模化、集约化转变以及农业机械化水平的提高，大中马力拖拉机成为农机消费的新热点。但是，大中马力拖拉机技术含量高、投资规模大、服务要求高，在我国的发展比较缓慢。
　　福田重工看到了在困难背后隐藏着的巨大商机。2000年11月，福田公司一行十几人先后到德国等一些著名农机生产企业学习先进生产技术、管理经验，并签订了引进技术、人才和关键零部件的合同。
　　就在这一年，福田重工的联合收割机产销4200多台，市场占有率已达60%，占据了行业领导者的位置。
　　福田重工所走的自主创新之路非常明显：大胆地引进、消化、吸收国内外先进技术进行再创新，按照市场最优化的原则，选择国内外最合适的技术，为我所用，进行集成创新，形成有市场竞争力的产品。
　　二、一些有着成功市场实践的企业，通常不存在技术权威。但是他们却遵循和通晓依靠技术奠定市场地位的规则。
　　福田重工的行事准则让人时刻感受到他们注重遵守实力竞争规则，而并非简单的贸易行为。认同行业发展规律性，发展实业、拓展市场、调整产业、升级产品，在福田人眼中，正好比老百姓建房子：先夯实基础，再垒墙上梁，是自然而然的事情。
　　近三年来，福田重工技术中心以每天开发一个新品的速度开发产品，申请已达131项，其中包括多项美国，上千个产品正是从这些技术衍生出来的。
　　进入拖拉机产业不到一年，福田就推出了50、60、70三个马力段的产品，包括两轮驱动、四轮驱动、基本型、经济型、豪华型等30多个品种的福田欧豹大中马力拖拉机。这些产品不仅性能可靠，更以现代流线型外观、汽车化驾乘环境、液压转向和采用多项国家技术等多项优势，一进入市场即成为新宠。
　　现在，其大中型拖拉机创造了国内单个企业、单个品牌产量的新纪录，并出口到美国等40多个国家和地区，推动了中国大中马力拖拉机产业的升级，一跃步入世界级拖拉机制造商行列。
　　2005年，福田重工研制的国内马力最大、拥有自主知识产权的160、180系列拖拉机的诞生，打破了国外对该领域的技术垄断，开创了中国拖拉机行业的新纪元。同时，国内首台全球卫星定位系统收割机也在福田重工下线。

     这还不是全部，福田重工在公司的产品创新规划中又给农业装备确立了新目标。在小麦联合收割机方面要加快新产品开发速度，快速实现产品的升级换代。尤其是在3~6kg/s大喂入量、纵轴流产品方面，要加快国外技术的吸收与消化；在大中型拖拉机方面，要以100马力以上的大型拖拉机赢得国内市场第一，以100马力以下大中型拖拉机继续领先国内市场，同时大面积占领欧、美、亚市场；以整机为平台，整合农机具资源。
　　目前，福田重工依靠自主创新造就的全球领先技术出击海外市场，其机械产品出口的国家和地区已达80多个。2006年一次出口300台125马力大拖，成为业内国产大型拖拉机出口的经典之作。
　　今天的福田重工，已是国内农业装备产业的领舞者，更是一个让国际跨国公司不能不关注的有力竞争者。
　　三、一个优势企业，在外人眼中常常是单调乏味的，少有一些激动人心的事件发生。这大多是由于他们对本行业的高度认同而执著坚守的缘故。而创新和图变是他们保持活力的最有效方法之一。
　　如果说农业装备算是福田重工的老本行的话，那么进入工程机械领域纯属半路出家了。福田重工将在工程机械领域以集成产业替代单一产品实现突破。
　　福田重工用一年多的时间完成装载机样机试制，建立完整的生产线、大型结构件实现自制，直至3000台的产量，她用一年多一点时间跨越了别的企业几十年的历程。在中国装载机40多年的制造史上，创造了一个奇迹。
　　选择装载机行业进入，福田重工的优势很明显。一是福田重工的技术实力可以完全做到把握装载机的关键核心。二是福田重工有自己特有的营销渠道，经过整合可以运用到装载机上。
　　虽然当时行业低迷，但是竞争的相对稳定使得福田能够潜心研发技术，建立生产线，打通原材料等供应渠道。
　　因此，自2004年进入工程机械制造领域以来，仅两年时间，装载机系列产品已开发了七个大平台，大大小小近200个品种，凭着质量和功能优势，2005年底，销量排名已是国内第八位。今年上半年实现装载机销售3000台，其中出口200台，相当于去年的总和。
　　其实，快速、高位切入一个相对陌生的产业，这在福田重工已不是第一次，瞄准世界先进水平，充分整合国内、国外资源，引进、消化国外关键技术，自主进行总体设计，是福田重工一以贯之的竞争策略。
　　四、企业要重视对行业发展的贡献，更对成果负责。产业链的全面升级和管理的提升，最终还要遵循企业主体的本质，追随企业生存的目标和意义。
　　于是有了福田重工规模之后，固化本原的所作所为。
　　无论在传统的农业装备还是新进入的工程机械领域，调整与适度放弃，都让人获得了对福田重工的重新认识和评价。
　　福田重工在一些局部市场的大胆进退，让同行刮目相看。取舍之间，福田重工表达了对自己品牌的自信和衷情，更有对企业主体目标的深刻认识与把握。在一个品牌认知模糊、各路豪杰混战，难以赚取利润的市场，福田重工选择了主动舍弃，这让同行赞叹和敬佩。
　　同样在装载机行业，虽然福田的销量有着惊人突破，但装载机销售中的付款问题已经引起了福田重工管理者的高度重视，也逼迫福田学习一种全新的思维方法。对工程机械的实践表明，无论是在技术含量、市场竞争格局还是销售模式上，工程机械和农机行业都有很多不同之处。
　　在继续抓质量、提升技术的同时，福田重工将目光转向了工程机械的其他产品。

      2004年10月福田重工在青岛与德国工程机械巨头---利勃海尔股份有限公司，签订了R914挖掘机技术合作的协议，并成立了液压挖掘机联合开发中心。2005年5月又与美国卡特彼勒公司合作开发工程机械的尖端产品---FR622旋挖钻机。
　　用于钻孔打桩的旋挖钻机是重大工程施工中的关键机械。据了解，2000年前，我国旋挖钻机市场为欧美产品一统天下，全为整机进口。2002年，青藏铁路开工，100多台旋挖钻机作业，仅有5台国产机。到2004年北京奥运主会场施工，120台旋挖钻机中已有40台国产机。
　　福田重工进入旋挖钻机领域较晚，却靠实力一举成名。据说，当时在西安，一台国际品牌的旋挖钻机卡壳，不得不撤出该工地，福田重工的旋挖钻机趁机进入，在地质构造复杂的立交桥施工现场大展身手，以出色的施工效果轰动了工地，施工方立即增购5台福田重工产的旋挖钻机。
　　旋挖钻机的平均价格在350万元左右，福田重工看准了该种设备的投资回报率，也预见到了旋挖钻机未来巨大的市场空间。更可贵的是，福田重工没有坐等机会的到来，而是主动为自己创造成功的机会。工程机械事业部技术中心主任马喜林告诉记者，如果旋挖钻机能设计成民用产品，其体积就会大大缩小，价格也会大幅下降，市场将有十倍以上的增长，福田已经在进行这方面的探索。
　　据了解，目前国内一些厂家的产品只是对国外产品的简单克隆，要想进军国际市场是不可能的。福田重工却能"引进来再卖出去"，已有国外厂商订购福田的旋挖钻机。而且除已有产品外，福田重工又研发了三个系列的旋挖钻机，均为自主产品，目标都瞄准了国际市场。
　　如今，福田重工已经不再注重"量"的快速增长，她开始关注企业内涵式地扩张。未来，福田重工将会把很多产品组合起来，形成一个集成的业务板块，从而提高企业的综合实力和综合收益。
　　五、对待客户，必须忠诚地服务。谁赢得了用户，谁就赢得了市场。
　　福田重工认为，品牌产品要与优质服务捆绑在一起。拥有自主知识产权的产品走到哪里，优质服务就应跟到哪里。
　　优质服务是福田重工占领市场的撒手锏。
　　在农业装备方面，福田重工对农民兄弟的服务是不遗余力的。就拿今年的夏收来说，为确保麦收服务质量，他们在麦收服务的高峰阶段采取集中领导，分线指挥，分片操作，灵活调度的原则，做到服务资源板块转移及时、准确。他们还积极搞好服务人员的培训，规范服务人员的行为。
　　同时，设立了严密的组织机构，以保证服务质量。总指挥、前线总指挥、总督察、质量总监、技术总顾问、服务资源总调度等临时职位的设立，确保了服务体系的高效率、高质量运转。在强大服务资源的支持下，他们向用户承诺：一般故障6小时内排除，复杂故障12小时内排除，配件供应12小时内到位，故障一次处理合格率达到98％以上，在用户心目中树立起快捷、专业、诚信、亲切的服务形象。
　　而在工程机械领域，福田重工不仅把农机服务的好经验恰当地应用在其中，而且不断予以新的改进。
　　首先，福田重工立足行业实际，把营销服务创新作为促进企业发展的动力，在客户资源管理、配件网络建设、服务资源管理等方面创建了一套行之有效的管理体系，促进营销服务水平的不断提升，有效提高了产品的市场占有率。
　　其次，搞好客户资源管理，也是福田在市场上建立竞争优势、使企业得到长期稳定发展的必要手段。据福田重工有关领导介绍，他们对每一位购买工程机械产品的用户都建立了购机档案，根据档案记录定期进行电话亲情回访、保养提示回访、服务效果监督回访等服务。他们还针对不同的市场区域定期开展上门回访活动，了解产品质量状况，指导用户正确使用和保养等。福田重工还定期组织不同区域内的用户进行维修、使用、保养等知识的培训，目前福田重工的交机培训率达到100%，提升了用户满意度。

       另外，福田重工注重提高配件网络覆盖率，以实现服务的及时和配件投放的准确。福田重工在保证100多家代理商一般配件供应的同时，投资1000多万元在石家庄、郑州等6个城市建立了辐射全国的6个分中心配件库，有效缩短了用户所需配件的到位时间。目前，福田重工已形成"中心配件库（公司配件库）-分中心配件库-代理商配件库"三级配件储备网络，满足了不同用户的需求。同时，福田重工还实行了主机与配件同步投放市场的策略，避免了整机出现故障，而配件没有到位，造成用户停机现象的发生。
　　福田重工现有的120多家配套产品供应商大都建有自己的服务网络，为充分利用他们的服务资源，福田重工经过调查论证，与供应商签订了服务协议，必要时直接调度配套厂家的服务力量，弥补了本身服务力量的不足。
　　福田重工还定期对一线服务人员进行产品使用常识、故障维修、诚信服务等方面的培训，提高服务人员独立开展工作的能力。福田重工十分注重代理商的培训管理，定期对他们进行维修操作知识、服务技能技巧等方面的培训，全面促进了服务代理商整体素质的提高，从而促进了福田重工整体服务水平的提升。
　　记者手记:
　　最近一段时间，福田重工的一些年轻人时常感到工作压力很大，因为在部门调整的过程中，他们发现自己要学的东西更多了。作为才到山东福田重工股份有限公司工作一两年的职工，这些年轻人一边为自己能在这样一个飞速发展的大企业工作而庆幸，另一方面又暗自担心自己的能力不能尽快达到公司的要求。
　　有这样想法的员工在福田重工并不在少数，随着福田重工国际化步伐的不断加快，提高自身的专业素质已经成为福田大多数员工迫在眉睫的任务了。
　　"福田重工发展得太快了"，许多人都这样感叹。的确，当得知福田重工"十一五"规划将销售收入定为360亿元，很多人又吃了一惊，似乎福田的口气有点大了。如果看看近几年福田重工的发展历程，也许就不会再怀疑实现这一目标的可能性。
　　一向以敏锐著称的福田重工董事长王金富坚持"突破、超越、领先"
　　的理念，这也是福田重工在市场竞争中获得成功的战略基础。福田重工坚持用"两个轮子"走路，这就是市场和技术。而突破、超越、领先的过程也是一个不断变化的动态过程。
　　当福田重工在一个新领域进行突破时，她就会以市场做先导；当她要超越其他对手成为龙头时，就会市场与技术并行；在她占据领先位置后，她就会更注重技术的提升。
　　这是一个不断积累的过程，是一个以优势再造新优势的程序。有了这样的运作，福田重工必然会打造出特有的核心制造体系，成长为世界级的机械装备产业制造公司