立足新起点 聚焦新目标 开启新征程 展望开创山东常林集团全面改革创新发展的新局面

同志们：

一元复始，万象更新。首先，在这里给大家拜个年，感谢大家过去一年来的辛勤、努力和付出，祝福大家在新的一年里身体健康、工作顺利、阖家幸福、万事如意！

今天我们召开2019年全面改革创新发展工作大会，进一步明确目标，振奋精神，团结带领全体员工以高昂的斗志，以全面改革创新发展的精神面貌冲刺公司各项经营目标。下面，我重点讲以下内容。

一、2018年工作总结

（一）经营指标完成情况

自5月份对常林集团实施托管后，组织制定了各公司5-12月的经营计划目标，并层层分解，落实到部门、个人。截止到12月底，同比减亏1亿元。中川液压产量完成117.16%，销量完成105.93%，销售收入完成102.45%，利润完成127.52%；铸业公司产量完成88.47%，销量完成90.80%，销售收入完成90.26%，利润完成140.43%；力士德没能完成任务目标。

（二）技术创新实现新突破

经过集中攻关，中川液压泵、马达、阀已达到日本川崎和德国力士乐水平，特别是旋挖钻140泵从产品性能和可靠性方面已超过日本川崎和德国力士乐，并彻底解决了川崎、力士乐至今尚未攻关成功的液压件渗油问题。自2018年5月份以来，中川液压已为三一重工研发了140泵、160泵、三一马达三款新产品，并成长为三一重工旋挖泵国内唯一的民族工业供应商。

（三）成本降低战略初见成效

通过实施单项激励、对赌PK等机制，铸业公司维修费由188元/吨降低至163.61元/吨，外废损失额由之前占销售收入的1.2%，降至0.93%；将原供应商53家开发到76家，全部取消独家供货，并通过新材料替代、工序外包、比价谈判等，降低采购成本353.6万元，其中仅回炉料替代生铁一项就降低成本261.7万元。中川液压生产成本降低率达14%；力士德标准采购成本下降1.43%；集团各项费用较同期下降2400万。

（四）产品质量全面提升

通过推进质量月、质量提升专项等活动，实施对赌机制激励机制，铸业公司四缸、六缸、VM30阀外废率分别下降15%、11.8%、15.4%；缸体类、小件类、六缸C11、VM30阀成品率分别提升0.57%、1.48%、1.81%、2.56%。中川液压三一泵渗漏试验合格率由48%提高到93%；VS18阀一次试验合格率由34%提高到95%；VM30阀一次试验合格率由83%提高到97%；VM34阀一次试验合格率由66%提高到100%。力士德一次进货合格率提升6.7%，装配整机转序合格率提升15%。

（五）制度创新推动员工激情裂变

前期，集团出台各类制度和激励机制共计30多项，包括动态股权激励制度、中高管绩效考核制度、全员创新激励办法、管理人员选拔任用管理办法、专业技术人员评聘管理办法、一线员工八级技能评定办法等。集团运营管理部组织对各公司绩效考核及单项激励评审考核8次，单项激励50余个，其中铸业公司兑现单项激励金额94万余元；中川液压兑现单项激励金额2.8万元；铸业和中川绩效工资部分共兑现超目标激励11万余元。
5-12月份铸业公司实现利润1624万元，超额486万元，激励机制兑现奖励75.5万元；中川液压超目标利润450万元，激励机制兑现奖励64.8万元。各公司通过实施单项成本降低激励方案，员工收入实现较大增长，其中铸业公司人均月工资同比增长11.79 %，中川液压人均月工资同比增长17.04 %。

（六）信息化建设实现规范管控

浪潮GS7.0集团管控项目自10月份启动以来，先后对财务集中管控、供应链管理、人力资源系统等7个模块进行规划，实现了供应链管理与财务核算的财务业务一体化控制、企业内外报表数据项目的适时穿透式查询，使集团财务集中管控“统而不死、分而不乱”。

BPM流程管理系统于10月份也正式实施，目前办公系统上线运行，网上报销系统及业务审批流程已开始规划并实施。未来将继续实施自动化办公系统、付款审批流程开发、网上报销系统、业务审批流程开发、流程时效管理、智能制造系统6个重点应用。

（七）企业精神面貌焕然一新

自今年5月份托管，到8月24日作为投资人正式接管，至今已9个月。期间通过管理改革创新、机制激励等措施，公司在内部管理、产品质量、技术攻关、购销水平、盈利能力等方面均有所提升，员工对企业未来的发展信心也在逐步改变和提高。特别是12月18-19日召开的2019年度经营方案激励机制落地研讨会，通过讨论制定未来五年战略规划，推进实施中高管激励机制、抱团承诺机制等，全体员工精神振奋、斗志高昂，都在以崭新的精神面貌冲刺新目标、冲刺新征程。今年1月份，集团三个公司实现盈利186.6万元，其中铸业公司129.1万元，中川液压28.2万元，力士德29.3万元。

在充分肯定成绩的同时，我们更要正视问题。一是部分管理者固步自封，改革创新意识不强；二是仍然存在“山头”、“帮派”，无组织无纪律，推诿扯皮等现象；三是个别管理者节约意识不强，铺张浪费现象存在；四是个别管理者和员工听信谣言，没有自己的判断力，影响企业发展。

对于以上问题，我们必须高度重视、剖析根源，以更新观念、提高境界为先导，在解放思想中统一思想，在解决问题中创新发展。

二、2019年工作安排

2019年是集团立足新起点、聚焦新目标、开启新征程的关键期，也是集团全面改革、创新发展的开局之年。我们会面临很多改革创新的阵痛和困难，同时也会创造出很多发展潜力和机遇，只要我们快速反应、深化改革、发挥优势，创新发展，紧盯目标不懈怠、坚定不移抓落实，以强烈的责任感拼搏进取、迎难而上，就一定能够夺取常林集团全面改革创新发展的伟大胜利。

2019年各公司的经营目标在这里我就不多说了，都印在那个喷绘上，刚才各公司总经理都带着总监、中层上去签了字。这个我们会好好保存，到年底再拿出来晒一晒，大家对照着再看看实际完成情况。具体工作措施刚才3个公司总经理在发言中已经提及，在这里就不再过多地重复。

总体工作思路

根据集团总体工作部署和要求，2019年要紧紧围绕“一、二、三、四、五”战略目标和三引一促工作的落地。

一个目标，即：瞄准挑战目标；

两项建设，即：党建文化建设和团队建设；

三场革命，即：制度革命、技术革命、成本革命；

四个共同体，即：打造事业共同体、利益共同体、精神共同体、命运共同体；

五出，即：出人才、出智慧、出境界、出机制、出利润；

“三引一促”是引人才、引项目（客户）、引资金，促发展。

三、开创全面改革、创新引领的新局面。

2019年是集团实施全面改革，全员创新发展的起步之年，集团将以“一、二、三、四、五”战略目标和三引一促工作为引擎，实施推进“十大创新”，最终实现集团“创世界一流企业、铸国际一流品牌”的宏伟目标。

（一）战略创新。以精密铸造、高端液压件和整机这条液压动力流黄金产业链为主线，五年内打造百亿级高端智能化机械产业集群，登陆资本市场。

1.集团总体战略定位与规划

以国家“一带一路”、“乡村振兴”、“军民融合”战略为契机，以“改革创新发展”为主线，立足“预（计划、预算）、精（精益管理）、实”（实实在在，不搞花架子），重点开发高端、多功能、个性化、液机电一体化的节能工程机械和高端智能农业机械，最终形成以精密铸造为基础，以高端液压件为“核芯”，以节能挖掘机和高端智能农业机械为产业终端的闭环体系，把常林集团建设成为主导产业突出、产品结构合理、技术装备先进、管理精细高效，国际一流的数字化工厂。五年内打造国内一流企业、一流品牌，登陆资本市场，建设百亿级产业集聚区，员工收入每年增长10%以上；十年内打造为国际一流企业、一流品牌，员工收入翻番。

2.常林铸业战略定位和规划

以市场为导向，以中国制造2025为指导，以利润为中心，视质量为生命，注重环保和可持续发展，以人为本，注重实际，突出特色，展示亮点，打造“绿色、环保、数字化、智能化的40万吨级的铸造基地。

3.中川液压战略定位和规划

依托公司深厚的技术沉淀和多元化产品优势，继续秉承“技术驱动梦想，品质成就未来”的使命，以开放、包容的心态与业界共同发展，把中川液压打造成为全国领先的大中小型挖掘机全系列集成系统供应商。

4.力士德公司战略定位和规划

依托力士德品牌效应，逐步实现市场回归，力争用五年时间成为挖掘机械行业国内品牌十强。同时，自主研发国际领先的农业机械装备，融合物联网、人工智能和现代农业技术，进军现代高端农业装备制造领域，实现工程机械和农业机械双轮驱动。

(二)技术创新。加强创新平台建设，加大基础研究，追踪前沿技术，改革技术创新管理体系。

重组常林高端研究院，依托国家重点实验室、国家企业技术中心、博士工作站等创新平台，加大与高端院校和科研院所的合作力度，整合资源，借力发展。

从技术人才方面，打破专业技术人员“大锅饭”模式，实施技术创新项目招标承包制，按个人或团队技术攻关进度、业绩等计算薪酬和奖金，充分体现出能者多得、多劳多得，不劳不得。从一线员工方面，推动全员创新，鼓励员工挖掘身边卡脖子的“结”和瓶颈，组建QC项目团队实施改进创新，拿项目创新改进奖，也可以提出问题和建议，拿合理化建议奖。

铸业公司、中川液压要围绕汽车发动机缸体铸造、液压电器匹配、电控技术、液压控制系统设计等领域的技术研发，搭建“产学研创”综合科研平台，导入大数据、云平台等信息化系统，开启“科研兴企，技术强企”之路。力士德要围绕智能信息化、功能多样化、舒适人性化、绿色节能化的技术方向，从技术研发、产品整体设计、信息化集群管控等各个方面开展技术研究和开发，建设施工机械大数据中心，对施工机械实现精准管控和实时监控，并以此为基础，推动技术和产品换代升级。

（三）产品创新。以用户需求为技术驱动导向，围绕着“绿色、节能、智能、集群、系统”五个方向，实现产品迭代，跨界融合。

从行业发展来看，当前机械行业面临着千载难逢的机遇期。国家“一带一路”战略和国内基础建设如火如荼，对工程机械的需求处于井喷式增长阶段。同时，国四排放标准自2020年开始实施，大批国三标准的工程机械面临升级换代。从技术发展来看，纯机械化液压系统，正在逐步向电控方向发展，大数据、物联网技术、人工智能、电子围栏、自动驾驶、集群管控等技术融合应用，为我们实现弯道超车带来无限机遇。

产品创新要高起点、高标准，最终打造全生命周期的研发体系。整个开发流程要分为概念开发、样品开发、商品开发三个阶段，在概念开发阶段要建立示范虚拟数字样机与液压系统模型，利用仿真技术与模拟试验软件对整机与液压元件进行模拟试验、分析，缩短产品的开发周期，提高产品的性能与可靠性。要重视可靠性验证工程，未经过严格可行性试验的产品决不推向市场。加强技术储备和产品储备，推广一代，研发一代，储备一代，始终引领市场风向。

中川液压、铸业公司要跟踪前沿技术，对标日本川崎、小松、力士乐等国际同行，随时保持对技术的敏感度。要从基础材料、热处理、去毛刺、清洁度、加工精度、部件（弹簧、轴承、密封件、传感器等）等方面推动创新，发展电控化、小型集成化（如将电机与液压泵集成于一体的电机泵），轻量化（如碳纤维的液压元件）等液压产品。要重视系统解决方案，通过联合开发、委托开发等形式，实现产品的升级换代，提高成套率。
力士德要储备适应“一带一路”国家特殊地理环境的工程机械产品、适应国家乡村振兴战略的农用机械化产品，适时启动筑路设备、矿山机械的开发，进一步增强产品的市场竞争力。

（四）市场创新。实施供应链上下游一体化战略，与供应商、经销商通过股权置换、相互持股、模拟股权等，打造利益共同体。

双核驱动，打造内、外部顾客链。从外部顾客链方面：梳理选定重点市场、重点客户，重点开发和维护，重点客户要有进有出，优胜劣汰。要选择10-20家供应商、销售客户建立战略联盟，打造利益共同体。未来要立足于客户需求，以提供综合配套解决方案为目标，探索物联租赁营销模式，以租代售，同时担负起公司样机试验、二手车回收等业务项目，实现企业由产品制造商向综合解决方案提供商转型。同时，要规范售前、售中、售后的管控体系，法务部门重点做好事前防控，事中跟踪。

从内部顾客链方面：内部顾客链就是企业内部的市场机制，铸业客户是中川，中川客户是力士德，力士德客户是市场。同样，公司内部各部门、各工段之间也要打造顾客链，逐步形成买卖关系，模拟业务单元单独核算，直至使用内部支票进行结算。

（五）管理创新。全面推进精益管理，5年内打造

完成常林精益管理体系（CPS）。

以“深耕细作、求实创新”为指导方针，以“设备运行零故障，产品质量零缺陷，成本管理零浪费，物质供应零库存，业务工作零差错，环境卫生零死角，安全生产零事故”为目标，以标准化、数字化、流程化、制度化、信息化为引擎，打造常林CPS管理体系。

从标准化建设方面，要在完善技术标准体系的前提下，逐步建立供应商评价、销售服务、人力资源价值链等体系，发挥“标准化+”效应。采用企业云平台、标准化信息管理系统及企业办公自动化软件三位一体的管理模式，实现国家标准、行业标准的检索和标准流程化审批。建设标准化信息网络平台，实现跨企业、跨行业标准化信息交换与资源共享。公司内部要推进PDM与ERP的应用结合，完善PDM数据库、基础库，实现技术、生产、财务信息数据的准确传递。

生产管理方面，推进岗位模拟股份制试点，按照“化整为零，人人都是老板”的理念，尽可能地把每一道工序切割为一个独立的核算单元，合理设置利润区间，超出核定利润按比例奖励，低于核定利润在本工序员工绩效工资中扣减。同时，高度重视设备与设备之间、工序与工序之间的柔性联接，充分发挥设备产能。

从质量管理方面，逐步实现从标准化作业体系（作业标准化、基础）——检查质量体系（不合格品不流入下道工序）——保证质量体系（全面质量管理，不生产不合格品）——预防质量体系（数控自动化+防错，不会产生不合格品）——卓越质量体系（卓越的绩效模式，提供超越顾客期望的产品和服务）的跨越。

从财务管理方面，事前要抓好成本预算与决策，事中要抓好成本控制与核算，事后要抓好成本分析和考核。

从采购管理方面，建立集中采购制，实现价格、供应商等资源共享；推进直供制，逐步取消中间供应商。继续推进新材料替代、工序外包、比价谈判等有效措施，进一步提升供应质量，降低采购成本。

（六）组织创新。按“五化”要求，构建智能高效、管控有度，挖潜赋能，刚柔并济的企业制度体系。

按照“绩效导向、高效扁平、精干专业、快速响应”的原则，加强组织建设和流程再造工作。进一步优化总部机构编制，逐步由业务管控型向战略财务管控型转变。通过信息化手段将事务性的工作逐步纳入共享中心管理。推进项目化管理，大力开展跨领域、跨部门、跨公司的矩阵式小组等柔性化组织。市场营销一线具备条件的，可以试点区域独立核算管理，模拟承包经营，建立具有常林特色的市场管理体系。

建设长期激励与短期激励相结合、即时激励与年度考核相结合，个体激励与团队激励相结合、物质激励与精神激励相结合的激励体系，适时导入阿米巴等现代管理模式，以有效的激励政策，引爆员工潜能。加强信息化体系建设，推进网上授权、移动审批，实现销售、采购、服务一体化。以信息化为平台，通过标准化、规范化、专业化、集约式运作，降低企业运营成本，提高管理效率。

（七）人才创新。实施人力资本运营，强化人才培养和后备人才梯队建设，全面挖掘人才潜能。

要大力实施人才兴企战略，全面实施“十、百、千”工程（即：引进10个行业领军人物、培养100名技术专家，内部培育1000名工人技师）。从外部人才引进上，要举内外之力，融内外之智，重点引进高层次的技术研发人才和行业领军人物。要充分发挥国家重点实验室、博士后工作站等平台优势，用足用活人才政策，在薪酬待遇、股权分配、发展平台、生活配套、科研资金配套等各个方面进行倾斜，吸引高层次人才加盟。

从内部人才管理上，建立管理、技术、营销、服务多通道的人才成长路径，通过技能定级、技师评聘、专业技术职务聘任等手段，鼓励员工钻研技术，提高业务技能。设立常林商学院，建立常态化人才培养的三级培训体系，全面推行任期制、导师制、任职资格制等，实现优秀人才的快速成长。

实施人力资本评价考核制度。对标同行优秀企业，对子公司、集团本部人力资源效能进行评估考核。按照最佳人力资本配置下达经营指标，实现“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的管理目标，不能与公司效益挂钩的部门、岗位就没有继续保留的必要。推进一人多机、一人多岗、轮岗换岗等，打造复合型技能人才梯队。

（八）平台创新。充分发挥政策、机制、文化、配套优势，吸引产业关联度强、配套程度高、技术领先的企业和个人来园创业，打造国家级创新创业平台。
公司鼓励在企业内部推广实施大众创新，万众创业，

员工（包括亲属）自行研发出新产品，并愿意以“创客”的身份与公司合作，公司论证可行后，可以拿出部分创新创业基金，提供场地合作创业。公司鼓励员工、社会人士推荐、引荐相关配套产业落户常林创业园，继续推进战略性新兴产业集聚区建设，打造百亿级产业链。

（九）资本运营创新。通过多途径资本运作，优化配置企业资源，实现资本增值，企业利润最大化。

从资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作和产融结合五个方面进行资本运作，三年内成立或参股一家融资租赁公司，解决产品销售的平台瓶颈。与2-3家供应链金融公司合作，降低付款资金，减少资金占用。力争五年内常林集团整体或分板块登陆资本市场。并通过发债、战略性投资等形式的股权融资，减少对传统债务融资的依赖，降低融资风险。引入2-3家战略性或者管理型投资者，降低债务融资、提升管理水平。模拟集团内部银行，相互借贷，合理配置内部资本，实现资产利益的最大化。

（十）文化创新。实施文化创新战略，全力构建事业、利益、精神和命运共同体。
坚持一个愿景：创世界一流企业、铸国际一流品牌。

抓好两个文明：物质文明、精神文明。
搞好三化建设：家庭化、学校化、军事化。

打造四个共同体：事业共同体、利益共同体、精神共同体、命运共同体。
坚持五化管理：制度化、流程化、数字化、标准化、信息化。

实施六大战略：人才兴企战略、科技强企战略、合作共赢战略、资源开发战略、资本运营战略、和谐环境战略。

共同的事业，大家的常林。要通过企业文化建设，实现全体常林人价值观、事业观、利益观、发展观的高度统一。要在继承和发扬常林集团优秀企业文化的基础上，坚持“三道”理念，统一思想、上下沟通、左右衔接、各方协调，“求大同、存小异、识大体、顾大局”，“大事谈原则，小事讲风格”，尽快将思想、行动统一到集团大改革、大发展当中来，快速建立一支攻无不克，战无不胜的“铁军”、“虎狼之师”。完善集团生活娱乐住宿等硬件建设，为员工创造更好的工作和生活环境。完善新常林广播站、新常林报、简报、印象新常林杂志、员工手册等内部宣传平台，加强党团工宣文化建设，利用集团官网、微信公众号等现代化传播媒介和方式，加强传播效果，树立新风气，弘扬正能量。

同志们 ，常林奋进的号角已吹响，新征程已蕴势起航。上下同欲者胜，只要我们坚定信念，有为尊严而战、为荣誉而战、为个人成长和家庭幸福而战的强大动力，就一定能创造出奇迹。伟大梦想是拼出来、干出来的！没有什么能动摇我们坚定的信心，没有什么能阻挡我们前进的步伐，让我们共同为实现基业长青、和谐家园的“常林梦”而努力奋斗！