万钧称，中国企业走出去有三个阶段，第一个过程是实现海外的销售，普通意义上的销售，第二个阶段是寻找合适的并购对象去并购，考虑到品牌更好，第三个阶段是利用大中华区，把香港，台湾甚至更多的大中华经济圈的金融资源能够整合在一起，去支持中国产品的走出去，这个就是我们所谓的厂商金融支持中国。
以下为万钧演讲实录：
万钧：谢谢组委会给了我这个机会，中联重科作为装备制造业参与全球化过程当中参与走出去实践过程当中我们的一些思考。相对于中海油服，中联重科是一个小企业，我借这个机会简单的向大家首先介绍一下。中联重科它的全称是长沙中联重工科技发展股份有限公司，在深圳A股上市的一个企业，如果说这个名字比较陌生，但是实际上说到我们的产品大家就比较熟悉了。我们最常见的一个产品，如果大家在凌晨两点钟在北京的街头看一下的话，经常能看到的扫路车，垃圾清运车，全国60%以上是由中联重科生产的，他在我们这边是一个比较小的部门。比较大的部门生产混凝土机械，我们在中国几乎所有的任何一栋高层建筑里面，都可以比较有把握的说，有中联的混凝土机械曾经参与了这座大楼的建设，因为在中国40%以上的混凝土机械是由中联重科提供的。
同样的，在工程起重机，吊车，也是占到了40%左右，当然我们还有其他的，从土方机械一直到混凝土机械，是最全的，在全球我们排名第17位的工程机械企业，但是布局是全球布局最齐全的企业。同时得益于中国的改革开放以来高速的发展，中联重科平均的增长率超过了60%，在2008年，2009年金融危机非常深重的艰难时期，这个数据还没有公告，2009年大约是220亿。介绍中联重科，是希望大家对它的海外并购和走出去的一些实践能够有一些背景的理解。
中联重科走出去有一个重要的理论依据，我们有一个裂变加聚变的全球化战略，这是由张董事长提出来的。所谓的裂变是我们实行的事业部制，各个主机产品形成自己独立的经营单元，我们也叫战略事业部，他们有相当高的自主权，在经营生产研发，收入的分配上都有相对高的自主权。这些事业部逐渐的成为一个非常成熟的，有比较成功的营销体系，比较成熟的研发能力的这么一个独立的经营单元，混凝土事业部单个销售收入就达到了七、八十亿，今年预计超过一百亿。这些事业部发展到一定程度以后，我们认为它应该参与到国际的竞争当中去，我们怎么去参与呢，这里面就用到我们的概念，聚变。
因为裂变是从一个大的公司裂变成不同的事业部，聚变是指当国内某一个事业部已经成熟到，成长到具有比较大的影响力的时候，我们在国外寻求一个跟他对等的竞争对手作为我们并购的对象，并购以后形成国际、国内两个市场的合力，这作为我们并购的主要战略。对中联重科来讲，任何一个并购他的目的一定是非常清楚的，并购的对象一定是在国内已经有一个对等的，非常成熟的事业部，他可以有足够的能力去整合，去驾驭新并购的对象，这是我们所谓的并购战略。在这种战略依据下，我们第一个并购战略实施的案例就是我们在2008年并购了意大利的CIA公司，我们并购他主要有这么几个考虑，一是符合国际化战略，我们希望产生混凝土机械里合力，协同效应。高端市场并购高端品牌对我们实现这个战略是有比较积极的支持意义。第二，并购这个企业以后使全球混凝土行业格局发生根本改变，中联重科由全球的第五变成第一大混凝土机械制造企业。第三，这里面还有很重要的考虑，是竞争的考虑，当时这个企业要出售，如果我们不买，我们任何一个竞争对手买了他，这个格局就变了，我们仍然是全球的第四、第五，但是我们的竞争对手有可能从原来的第二、第三或者是第四就变成了第一，这对于我们来说是不愿意看到的情况。
并购的经验我们总结起来，有这么两个希望跟大家共享，第一，并购以后的整合，我们使用了双品牌的战略，我们并没有去把CIFA这个品牌注销掉，让它逐渐的消灭，而是希望保持这个品牌，因为CIFA这个品牌有70多年历史的传统的强势品牌，高端品牌，他对于中联重科中国制造的品牌是有很强的互补意义的。第二，我们相互开放市场，这是什么概念呢？很多企业并购海外企业以后不希望并购对象的产品进入到中国，我并购的目的是为了阻止他进入中国市场，但是我们采取了相反的措施，我们积极的帮助CIFA进入中国市场，因为它作为强势品牌，在中国有它足够的受众，有足够的品牌影响力，他是可以在中国获得一个相对高的成长的，特别是当它可以利用中联重科完善的销售平台的时候，所以我们相互开放市场的结果是在2010年，我们预计的定单CIFA本身会有两百台左右的销售，这是历史上从来没有过的。
第二个经验，我们借助共同战略投资者加快文化融合。这个并购当中我们邀请了联想集团的弘毅投资，高盛集团和曼达林基金，这些企业都具有非常丰富的并购的经验，也具有跨文化整合的经验，在他们的帮助下，首先我们在结构设计上，这三家企业在整个并购当中占了40%，我们让他们绑定在这一个大的并购案当中，绑定在一个企业当中，在整合的时候借助他们跨文化，跨地域的经验来帮助我们整合，最后取得了相对不错的效果。
第二个实践，借助厂商金融加快海外拓展。我们认为中国企业走出去有三个阶段，第一个过程实现海外的销售，普通意义上的销售，我们找代理商，借助中国制造产品高性价比卖我们的产品，第二个阶段寻找合适的并购对象去并购，考虑到品牌更好，第三个阶段是什么呢，我们利用大中华区，把香港，台湾甚至更多的大中华经济圈的金融资源能够整合在一起，去支持中国产品的走出去，这个就是我们所谓的厂商金融支持中国，特别是装备制造业大型机械产品的走出去。具体来讲，中联重科利用了一个融资租赁这么一种方式，在海外我们所有的重点目标市场设立中国自己的中联重科完全控制的融资租赁公司，向我们当地的客户，如果要购买中联的产品，我们向他提供卖方的信贷，你不但可以买到中国生产的产品，价廉物美的优势，还可以获得来自中国的低成本的资金给你提供信贷支持。这对于装备制造业走出海外应该讲是非常重要的方式。从我们自己已经获得的经验来看，我们现在在澳大利亚，俄罗斯，意大利和美国分别成立了融资租赁公司，我们基本的结论是，当中国自己的融资租赁公司进到海外以后，当地的销售会有至少70-80%会通过这个公司来实现，而且他对当地销售的激励应该是两到三倍，原来中国产品在海外很难得到当地金融机构的支持的。
因为设备金融，厂商金融的产品有一个重要的考虑因素，这个产品本地的饱有量和余值，残值的评估。中国产品在海外没有这个评估体系，饱有量还很少，银行不太愿意贷款给客户购买这种设备，但是这种设备全球通用的惯例都是通过厂商信贷或者设备金融的方式实现的，我们没有自己的厂商设立的融资租赁公司的时候，就非常被动，我们的客户要获得当地金融机构的支持，我们融资的成本上比竞争对手高20-30%，因为他认为风险高，银行或者其他的金融机构要求更高的回报。这20-30%的资金成本计算到整个产品里以后，中国产品的高性价比很大程度上被抵消了。这对于我们中国的机电产品，装备制造业产品走向海外是一个非常明显的不利的因素。有了自己的卖方信贷以后，这个局面就得到了根本性的扭转。从时间的效果来看，确实是非常不错的实践，所以我想借这个机会来汇报一下中联重科，作为装备制造业走向海外的两点自己的体会，不当之处请大家批评指正，谢谢！
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