中国企业报头版头条：徐工是怎样炼成的?-徐工-工程机械动态-中国路面机械网

徐工 2007-08-17 04:24:32

　徐工集团多年来也是财经类媒体关注的热点：2003年营业收入、销售收入双过百亿元；2004年4月在德国慕尼黑举办的宝马国际工程机械博览会上精彩亮相国际竞技舞台；2004年6月“徐工”被国家工商行政管理局评为“中国驰名商标”；徐工改制吸引了8家美国跨国公司与金融财团前来洽谈……
　　两万名员工的管理，18大类75个系列418个品种产品的制造，同样是国有企业，同样的体制和条件，同样的环境和机会，徐工却连续多年在中国机械行业1000余家企业中保持着工程机械第一品牌的荣誉和行业龙头的地位，在“做中国工程机械行业的领先者和国际工程机械市场重要的参与者”高大形象的背后，一定隐含着不为人知的某种力量。我们今天推出由本报记者集体采写的长篇通讯，就是想同读者一起找寻徐工集团从3亿元到将完成200亿元销售收入的发展路径，并进一步探究这个工程机械制造巨头的未来走向。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　徐工是怎样炼成的?
　　　　　　　　　　　　——关于徐工集团飞速发展的内涵以及未来

　　　　　　　　　　　　　　中国企业报记者张洪温义堤沙会堂

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　引子
　　“不南不北，经济洼地”，似乎成了很多人形容徐州这个地方经济地理状态的概括，这块地处4省交界，兵家必争，而好像又不太长“经济庄稼”的“薄地”却有着大大小小几百个企业指望着工程机械吃饭，也养活着十几万人呢!更何况还出了个徐工集团这样的巨无霸。
　　业内人士告诉我们，我们国家2060年公路建设才会达到目前西方国家的水平，2010年至2020年将是我国公路建设的高峰期，亚洲区的公路网建设对工程机械制造行业来说前途是光明的，但竞争将非常残酷。因为从2002年开始这个每4至5年就会有一个调整期的行业一直在连续上升，而现在对某些过热行业的宏观调整控开始了……?
　　“练内功，我们要练内家拳”，徐工集团控股的徐州工程机械科技股份有限公司副总经理杨东升告诉我们，作为第一线的指挥员他是这么思考的。
而在我们与徐州工程机械集团有限公司董事长、党委书记王民的交谈中，感到的则是徐工集团15年释放出的绵绵不绝的内力和他的棋局“大模样”。

　　　　　　　　　　　　　　　　给它一个有生命力的产权结构

　　“给它一个合理的、有生命力的产权结构”。王民在他的办公室对我们说。
　　6月25日，上市的徐州工程机械科技股份有限公司公告：徐州市委市政府拟出让徐工集团工程机械有限公司部分产权。闻风而动，抱着钱来的都是世界赫赫有名的主儿：卡特彼勒公司、华平创业投资有限公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司、花旗亚太企业投资管理公司等等，而这次产权结构的变动，将决定徐工未来的路径。
　　几天后，在王民的办公室里，我们问他怎么看?
　　王民说：“改制在我这个有相当成就的国企中，是助推器，徐工是蒸蒸日上的企业，但为进一步发展，需要混合所有制的产权结构，需要用改制的火箭把徐工这颗卫星送进国际化轨道”。“民企有钱，但在理念上提升不了徐工，未来的徐工将有外资进入，但无论怎样，我们要把“徐工”自主品牌留下，用美元打造徐工品牌，而不是用市场换资金，我们在引进外资时要坚持有利于历史遗贸问题的解决，有利于徐工发展，有利于徐工品牌形象，有利于机制的转换，有利于国际竞争力的提高。
　　当我们谈及MBO时，王民表示：这样的大企业MBO不会成功的，MBO也容易导致不平衡。“我们的改制将彻底打破大锅饭，职工里大多数人欢迎改制，优秀的员工不担心，因为改制会给大家带来长远的益处。当然我们这样的企业要平稳改制，不能出任何动荡，不能出任何问题。”
　　当新的产权结构确立起来后，徐工当又要开始飞跃了，难怪同行业已然在媒体上激烈地表达了无法抗衡的顾虑。

　　　　　　　　　　　　　　　　把养料往主干上集中

　　说起企业架构的变革，徐工人也曾有过迷惑，他们对此也不讳言：1995年至1998年有过徘徊，走了些弯路，四处扩张，到处铺了不少摊子，内部企业没有发挥出应有的能力，背了点包袱。多元化的路没有成功，新的领导集体亮相后，董事长王民爱说一句话：“要经得住诱惑，什么时候把徐工打造成国际品牌，什么时候才能走多元化，我们现在要在主业上发挥无限的创造力和竞争力。”
　　徐工集团规划发展部部长陆小平告诉我们，90年代初期时兼并重组企业很多，那时候大部分是产权划拨，企业文化很难融合。以王民为代表的新班子上任后就开始修枝剪叶的工作，力图把主业做大，前后剪掉了大大小小几百个公司，集中精力做强自身。“现在集团内的企业都集中在徐州，我们要把它做成工程机械基地，要形成产业集群优势。”
　　陆小平说：过去起重机优势不明显，我们就倾集团之力扶持他，直到占市场的半壁河山，集团里压路机好，就支持他技改。装载机的市场容量大，我们充分发挥集团和品牌优势，大力推进“一号工程”，使装载机迅速进入行业前列。而且在下属企业中，搞专业化、规模化，主机厂只做主机，像仪表、线束都拿出去。比较典型的像随车起重机，原先在下属的两家企业中都做，徐工集团就把这个产品从两个厂拿出来，成立随车起重机公司，大力培育，终于使这个产品从年销售额的几千万元发展到二个亿。
又如，他们为小型工程机械专门组建了一个公司，从今年起已经开始盈利了。
　　就是因为这专业化，才使徐工业绩从1999年开始大幅度地飞升，从1989年集团成立时的3亿多元达到今年的近200亿元。这也验证了王民当时的那句话：“把养料往主干上集中。”对这点，前来的外国战略投资者也非常清楚，问外国人看上徐工集团什么?他们回答：主业突出，团队优秀。

　　　　　　　　　　　　　　　　没有品牌就是行尸走肉

　　“品牌是人的灵魂，产品是载体，没有品牌就是行尸走肉。”徐州工程机械科技份有限公司副总经理杨东升说。他告诉我们，徐工集团连续14年在工程机械行业保持领先，有些产品市场占有率达57%，靠什么?靠品牌培育，没有品牌就没有立足之地。尤其是在买方经济中，客户理性选择时品牌就极其重要了。
　　我们在徐工采访，不少人都会向我们提到一件事：“徐工”品牌在今年6月被国家工商行政管理局评为“中国驰名商标”，这可是行业内的一件大事啊!喜悦之情溢于言表。也许他们为此奋斗了太长时间，付出的也太多了，集团成立后15年的磨砺，7年的申报才终成正果。
　　品牌是怎样炼成的呢?我们听到这样一个小故事可以说明问题。徐工集团副总经理李锁云说：我们在电视的广告很多人都耳熟能详，“徐工徐工，助您成功”，我们必须让客户感受到广告口号的内涵。当年装载机是徐工集团历史上的“短腿”，社会上同样的产品有大大小小100家企业都在生产。我们提出“竞争在市场，决胜在工厂”，首先把产品做好，硬件资源不足的地方用管理来弥补。当年我们刚刚引进川琦技术生产出6吨装载机，一个客户承包小浪底工程中的部分项目，一口气买了6台装载机，厂里派人跟踪服务。一天一台装载机出现故障，维修人员急的满头是汗，仍未能解决。而此时客户也急的团团转，那是国家重点工程，耽误不得。夜里11：40，客户把电话打给了刚刚迈进家门的时任装载机厂厂长王民。于是几个厂领导立即又返回厂里研究：要换“桥”，临时从库房成品中卸下一个，夜里1：30就派人出发了，第二天早晨10：00就赶到了工地，同时他们在当地调用了一台5吨备用装载机也赶到了，当客户中午12：00喊徐工服务人员吃饭时，“桥”已换上，他们正在调试装载机了。客户感动的不得了，因为原先他认为要耽误两天时间。客户立即买下新调来的5吨装载机。此后，5吨的装载机在当地卖的火火的。
　　李锁云说：“做事不能做样子，一定要做到位，我们有句话，只有客户先成功，我们才成功。”他认为很多“软”的东西会给企业带来“硬”的业绩，有些工作是非常花精力、花成本的，似乎当时是没有效益的，但长时间后就会发生转移，成本就都转移到品牌上，最终都会转化为效益的。

　　　　　　　　　　　　　　　　潜移默化中做好国际化的准备

　　清华大学MBA毕业的徐州集团营销公司副总经理孟文递给我们名片后，指着上面的“XCMG”说：你看这个英文缩写，从集团公司挂牌创业开始，就出现在我们的名片上，1989年那时候我们就有了国际化的意识，这是很多公司所不具备的，可以说我们国际化的定位比较高。 “你看，在今年11月份上海举办的宝马国际工程机械博览会上，我们又预订了2000平方米的展位。我们在国际市场的知名度很高，因为在国内企业中装载机出口第一，平地机出口也是第一。”孟文说。
　　1992年徐工集团组团参加德国宝马国际工程机械博览会，这是中国工程机械企业首次亮相世界顶级国际工程机械展会，之后他们连续5次参展，走上了国际竞技舞台，而也就在今年，国内其它一些厂家才刚刚尝试参加这个展会。
　　“中国装备装备中国，中国装备也能装备世界”，这是徐工集团若干年前就提出的口号。为了“善其事”，他们早就在“利其器”。1995年和沈阳计算技术研究所合作开发了营销系统，也成为同业内最早在办事处配备电脑的，到1999年他们已经采用了美国甲骨文公司的ERP项目了。
　　引进资金与国外先进的管理经验，也是他们必不可少的步骤。屈指数来，他们从1993年就陆续与美国卡特彼勒公司、德国利勃海尔公司、德国蒂森·克虏伯公司、美国美驰公司等先后组建了13家中外合资企业。
正像孟文说的：“我们也在慢慢感受，徐工集团在潜移默化中就做好了国际化的准备。”

　　　　　　　　　　　　　　　　你要有精神的东西

　　徐工集团这样一个老牌国企，为什么能取得如此辉煌的成功?
　　“徐工集团有许多优秀的企业传统文化，有稳定的职工队伍和稳定的研发队伍，我们很尊重人、理解人、关心人，一直倡导主人翁精神，负责任的工作态度，同时企业在现有体制下不断革除积弊，一直在进步，如我们进行的三项制度改革、财务改革、完善公司治理结构等等”，董事长王民对我们说。
　　曾几何时，“国”字头成了落后的代名词，王民表示：同样在一种体制和机制下，结果不同，很大程度是领导层的原因，当然人的因素、产品、发展战略也都很重要，现在徐工集团可以说“一呼百应、令行禁止”，为什么?就是说到必须做到，徐工集团新班子上台后车辆由138辆减为40多辆，手机费对每个人都有限额规定，任何费用使用前都先做预算，严于律己的七项纪律先从领导班子做起。
　　王民说：“与美国不同，中国企业必须按大规模生产要求守纪律，过去我刚刚去装载机厂任职时，头都炸了，到车间一转，烟头捡了一大把，但我只捡这一次，后来装载机厂与集团内管理最好的重型机械厂的管理水平都拉平了”。
　　副总经理李锁云告诉我们：就这个厂1995年通过了ISO9001认证，洗手间并不豪华，但整洁程度可以说与国外接轨，有客户谈判时上洗手间，从后窗户看到自行车棚里车子后尾灯都是笔直的一条线时，连车间都不去了就签约。
　　“严格，踏实，上进，创新”。这是贴在集团总部一楼大厅正面墙上的8个字，这就是徐工的企业精神。一切从严格开始，从细节抓起。
徐工集团起重机械分公司党委书记徐筱慧对“烟头”也有心得：在我们这抽烟是最贵的，抽一根烟最少要罚1000元。当然我们在执行制度的同时还要配合以柔性的思想工作方法，当有难题时就会出现党员、干部的身影，而员工点滴进步都会得到组织的肯定，会有精神鼓励，年度奖励，业绩、照片上榜。同时，我们每年给大家充分的学习进步的机会，为员工进行职业生涯设计，有愿景。重要关键的岗位培训更多，自己个人价值都要得到提高，同时形成一种员工你追我赶，永争一流的状态，在徐工有创造业绩的平台，有提升自己价值的空间，因而群众的心气比较高、人气比较旺。
　　除产品和市场竞争外，徐工在人才上也面临着外资企业和民营企业的围攻。经常有外面的同行企业来徐州挖人，并许以优厚的薪酬，但从徐工走的人很少。
　　王民深情的说“两万多员工啊，你一定要在管理上有精神的东西，特别是在国企，你要发挥这里的政治优势，要有精神，有信心。就像家里过日子，有心劲才能过的红红火火。
　　把物化的东西活化，人性化是他们成功的特点，而徐工集团重型机械厂会议室的一条标语：“盯住不落实的事，追究不落实的人”则显示出徐工集团对管理团队执行力塑造的关键。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　后记

　　就在我们离开徐州时，看到一条消息，徐州要开发淮海经济区，展开一场经济上的“新淮海战役”，市委书记徐鸣说过，将北京和上海对折，中间正好就是徐州，历史上先后有400多场战役在这块热土上发生，看来徐州市委市政府给徐工集团一个有生命力的产权结构之举也是此重要一役。
　　徐工集团不仅是徐州经济的脊梁，也是国企的脊梁，我们期待着他走好。

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