徐工隐忧,排头兵还能做多久？-徐工-工程机械动态-中国路面机械网

徐工 2007-08-17 02:38:44

在眼光长远的王民的脑海中，始终萦绕着这样一种挥之不去的危机意识：“很多人知道徐工是中国工程机械的排头兵企业，但是这个排头兵还能排多久？大概要思考；下次再排队，就不光是中国企业排队，而是和跨国公司一起排队，徐工还能不能成为排头兵，进入第一集团阵营？”

　　树欲静而风不止。

　　盛传已久的徐工改制一事，直到目前，似乎仍然没有任何证据表明已取得突破性进展。而不久前，在一次非公开的场合，该公司董事长王民也亲口证实：“至今没有与任何公司签署最终协议或意向书。”

　　然而，外围的形势显然与事实形成了巨大的反差。一直以来各种舆论以及媒体上的众说纷纭，使徐工的改制在猜测与议论中变得甚是扑朔迷离。

　　徐工似乎正陷入一张由质疑、传言编织的无形之网，尽可想像的压力从各方向逼压过来。此时，作为徐工的首要当家人——王民，显然毫无悬念地成为这些压力的第一承受者。

　　走近徐工

　　但是，事实多少有些出人意料，漩涡之中的王民表现得颇为气定神闲。

　　2005年2月15日，大年初七，徐工集团依旧如期召开了2005年经济工作会议。在这次会议上，除了对上一年度的工作总结，王民仍为徐工定下了2005年营业收入要达到170亿元的目标。

　　“170亿元！”有业内人士称，“这个目标不容乐观。”毕竟，2004年由于国家宏观调控和多年市场竞争等诸多因素的影响，工程机械几乎全行业遭受重创的惨烈事实令这个行业内的大多数企业仍然心有余悸。

　　显然，王民是个例外。似乎有足够的事实和依据来支撑他的自信和从容。

　　时间回溯到6年前。1999年，对于王民来说应该是一个十分重要的年份，此时年仅45岁、任集团副总经理的他出任了徐工集团副董事长、党委书记，一年后又接任了董事长。

　　据熟悉情况的人士回忆，这是一次不折不扣的临危受命。

　　该知情人士回忆，“当时的徐工尽管有一个大架子，但实际上已变得很虚弱。”

　　此时，早在数年前就已经才华显露的王民，恰恰成为职工心中徐工最高领导人的理想人选。

　　很多徐工人还清晰地记得当时的情景，在徐工发展的关键时期，徐工集团干部的选举采取了非常特殊的一种形式。由徐州市委领导组织徐工全体干部以投票的方式共同推选了徐工新一届董事长、总经理的候选人。在徐工全体干部的两次投票中，王民得票数都最多。也许当时的领导和职工都意识到，没有力量、没有勇气的人是改变不了徐工的。

　　就这样，在一个非常特殊的时期、并且非常特殊的形势下，王民因为其鲜明的性格和令人信服的业绩被推到了徐工当家人的位置。

　　自上任开始，典型的王氏执政风格就显露无余。在当时多元化被奉为企业增强抗风险能力的重要措施，不“多元”不足以证明企业“做强做大”的背景下，王民颇为“异端”地做了一个在后来被证明非常有远见的战略决策：放弃多元化，坚持以工程机械为主业的发展和品牌经营发展目标。

　　此外，在企业内部，王民及其管理团队还开始推行资产经营责任制、预算计划管理制度、下属企业重组分立、业务流程再造、转变干部作风、工效挂钩、比价采购和集中采购等运营制度；同时，科技创新工作上升到关系集团发展的战略地位。

　　王民及其管理团队落下的每板斧分别在以后的不同时期得到了相应的回报。在有关资料上有着这样一组关于徐工发展的数据：以营业收入指标计，1999年43.5亿元；2000年50.04亿元；2001年63.09亿元；2002年92.45亿元；2003年154.4亿元；2004年170亿元。

　　细心的人也许可以发现，徐工每年均以高出25%的速度在奔跑，尤其是2003年，成为徐工一个重要的转折点，由于创下了有史以来营业收入、工业收入均高于100亿元的记录，徐工成为“中国工程机械行业首家双超百亿元大集团”。而更令徐工自豪的是，迄今为止，在业内仍未有能出其右者。

　　令人瞩目的事情似乎远不止于此。在以上这组数据中，2004年的数据应该引起业内人士的高度关注。权威数据显示：这一年整个工程机械行业的平均增长率降为一位数。可是对比上一年154.4亿元的进账，徐工仍有溢出10%的增长。

　　然而，徐工能够在如此艰难环境中胜出的背后故事几乎鲜为人知。徐工某高管透露：“2003年下半年，也就是当大多数人沉浸在胜利的喜悦时，王民则开始了对下一年市场形势的冷静思考，最后下达了‘2004年中国工程机械市场可能有波动，要狠狠抓住2004年一季度，拿下前三个月，就等于拿下了全年’的死命令。”

　　2004年大年初一，徐工所有经营层就来上班开会研究市场形势，而车间则24小时不停产。结果是，1月份创造了同比34%的增长，2月份为99%，3月份则为53%。到了4月，市场风向急转直下，徐工则把重点扑向了出口业务，年末产品出口创汇突破5500万美元。”

　　2004年，徐工凭借多年来在业界的诸多不俗表现，几乎折桂所有有关的奖项，而王民则以绝对优势入选全国“十位最具价值经理人”榜。然而，就像许多沉迷于企业永久发展的人士一样，那些多少带有过去时意味的表彰给不了王民太多的成就感。他所在的行业，是一个需要不断证明实力的地方。

　　徐工隐忧

　　王民的一只眼睛盯着徐工的现在，一只眼睛瞄着徐工的未来，但这两方面几乎同样的不容乐观。

　　数日前，来自可靠渠道的消息称，2005年1、2月份，徐工集团出现亏损，包括董事长王民在内的所有高管层每月仅拿到了470元的生活费。有业内人士担心，在上一年依靠前瞻性战略跑赢大势的徐工今年是否会顺利实现目标？

　　尽管去年末针对宏观调控问题在接受某媒体采访时，王民还曾经十分坦然地表示：“即使工程机械市场只有10%的增幅，徐工仍然能够得到很好的发展。”但实际上，每一个经营企业的人都知道：市场无情，操作起来一切都充满变数。

　　有关人士分析，“以徐工的起重机产品为例，2000年是个分水岭，在此之前，徐重、浦沅、长起、北起还呈现出均分天下之势，市场占有率分别在25%到10%之间变化。之后，徐重骤然杀出，是年市场份额首次突破25%，此后几乎势不可挡，到了2002年市场份额已直逼50%。变化之快，令人震惊。”

　　也许，徐重的领导层从自身的成功中也深刻体会到“兵无常势”的道理，以至于把“居危思进”常挂在嘴边。况且，目前形势更为严峻：2002年11月，北起与日本多田野株式会社共同出资3000万美元，组建了北起多田野起重机有限公司；2003年5月，长起顺利实现转制，自此，机制更为灵活的民营性质的长江工程起重机有限公司开始发力“江湖”；同年8月，浦沅则欣然接受了中联重科抛出的橄榄枝，成为中国工程机械行业有史以来最大一宗企业并购案。这些，无不让徐重领导层有一种危机感。

　　一波未平，一波又起。

　　2004年末，各大相关网站上弹出了“特雷克斯起重机制造公司进军中国”的消息。消息显示：据特雷克斯公司主席兼CEO——RonDeFeo透露，特雷克斯将在中国开始起重机的制造。DeFeo说：“如果你回顾我们的历史，你就会说我们必须考虑这个举措。中国是一个非常重要的起重机市场，起重机销售得如此之好，这些都是符合逻辑的。”但是，他拒绝透露时间日程安排。特雷克斯将在中国寻求合资伙伴或独资设厂。他说：“我觉得我们没有理由不接受中国公司的合资，我们计划既寻求合资又独资经营。”

　　用内外夹击来形容徐重今后面临的形势似乎再恰当不过。虽然2004年徐重仍以无人能企及的40亿元的销售业绩位居同行业之首，但是，展望未来，徐重的道路依然布满荆棘。

　　而对于掌管全局的王民来说，徐重所处的市场环境几乎就是徐工的缩影。

　　徐工的历史从1989年7月28日开始。当时，徐州市集中当地的徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所为核心层企业，一批相关基础零部件专业厂、配套厂为紧密层、半紧密层企业，组建成立了徐州工程机械集团公司。

　　在这里，有一个事实非常值得注意，徐工集团组建后，赶上了两个绝佳时期。第一个是1991年上半年至1993年上半年的工程机械繁荣阶段；第二个是2000年1月到2004年3月，工程机械行业再次进入繁荣阶段。有关人士认为：“在前些年，对于中国企业来讲，占据行业地盘是很重要的，一定要把棋子布下去。因为经济发展得好，几年之内就能大发展。”而对此，海尔集团总裁张瑞敏有着更为精辟的“快鱼吃慢鱼”的论断。

　　显然，在这一轮为专业人士定义为“同质化”的竞争中，徐工凭借天然的优越条件取得了绝对性的胜利，就是王民也毫不掩饰地表示：“到目前为止，在中国的工程机械市场上，徐工做得最好。”但是，在新一轮“差异化”的竞争中，徐工以前的优势能否再成为优势？徐工还能继续领跑吗？

　　其实，在眼光长远的王民的脑海中，始终萦绕着这样一种挥之不去的危机意识：“很多人知道徐工是中国工程机械的排头兵企业，但是这个排头兵还能排多久？大概要思考；下次再排队，就不光是中国企业排队，而是和跨国公司一起排队，徐工还能不能成为排头兵，进入第一集团阵营？”

　　王民的担心并非没有来由。一位在工程机械行业从业多年的人士十分尖锐地指出：“如果说中国工程机械的水平还停留在‘土枪’阶段，那么国外就已经是‘半自动、全自动’了。可以毫不留情地讲，中国工程机械主机企业这几年的快速发展是借助国外关键产品（关键技术都谈不上）发展起来的，高档次产品配置的发动机、齿轮箱、驱动桥、液压件等一些核心部件大多数买的都是国外品牌，自己做的都是一些中低档次的和利润较低的结构件及组装工作。”

　　而对徐工来说更要命的似乎还不止这些。自上世纪90年代以来，中国工程机械市场的繁荣，除了引得国内资本的趋之若鹜，更是吸引了实力雄厚的国际工程机械巨头的广泛关注。据相关资料记载，时至今日，卡特彼勒、沃尔沃、小松、日立、特雷克斯等世界顶级高手几乎悉数到场。而作为世界头号巨擘，卡特彼勒更是扬言到2010年要在中国市场做到20亿美元销售额。

　　风云暗蕴，一场工程机械领域中国主战场上的“世界大战”即将开始。这一次，处于“狼群”围剿之下的徐工，无论过去多么辉煌，似乎凭借一己之功都再难以为继，如何尽快借助外部力量提升自身的战斗力俨然已成为徐工未来取胜的惟一出路。

　　徐工未来

　　业内人士分析：“对于徐工这样的大型国有企业来说，如果想在国际化市场环境中依然取得长远发展，那么建立完善的现代企业制度则成为当前的首要之举。几十年的经验证明，传统计划经济下的国有企业的机制很难参与市场竞争，尤其是像工程机械这样的竞争性行业。”

　　而金碟国际软件集团主席徐少春曾表示：“在企业发展的生命周期里，要经历几个阶段，并且在每一个阶段都会有‘鸿沟’，一个是技术，一个是人才，但归根结底，还是一个资金的鸿沟。要跨越鸿沟，就必须有源源不断的资金投入。”

　　或许可以轻松地得出一个结论，机制与资金问题已成为制约徐工再发展的两大瓶颈。而徐工要做的似乎也很简单：对症下药。然而，做起来并不容易。据了解，尽管徐工近几年都有100亿元左右的销售收入，但由于拥有2万多的职工及历史包袱等问题，实际利润并不高。况且，徐工作为徐州市为数不多的大型企业，还承担着很多必须承担的社会责任。所以，以徐工自己的资金实力来解决历史包袱、再发展投入等问题，似乎有点不太现实。

　　有专家指出：“解决国有企业机制与资金的问题有三大途径可供选择，一种是与民营资本的合作；一种是引进战略投资者；还有一种是与金融资本合作。”

　　其实，了解情况的人都知道，徐工改制的路径一直与这三个主题相关，坊间对此也多有传闻。

　　早在2003年初，徐工就被江苏省政府列为82家需要改制的大企业之一。从那时起，在徐州市政府的领导和主持下，徐工的改制工作一直在积极、稳妥地进行。

　　自2003年，就有媒体报道德隆欲进入徐工的消息，据说在双方就要签署协议的时候，市政府和王民都感觉到了德隆的问题，做了冷处理。后来随着德隆的轰然倒塌，一切都烟消云散。

　　之后，又有卡特彼勒欲入主徐工的传闻。据知情人士介绍，卡特彼勒是徐工改制第一轮的投标者，之所以没有继续走下去，主要是在品牌、人员安置、产品分工上谈不拢。而这些，恰恰是徐工非常看重的。

　　与卡特彼勒的合作被搁置后，又传出了某国际投资公司将入主徐工的消息。

　　据有关资料显示，传闻中的“某国际投资公司”其母公司为美国一家投资集团，这家有着美国“总统班底”背景的投资公司实力极其雄厚，管理着高达200多亿美元的公共基金，主要由养老、医疗等多种社会保险基金构成。

　　有人士分析，这家投资公司之所以在徐工改制的数轮招投标中胜出，一是它具有雄厚的资金实力和广泛的各界关系；二是它作为一家金融公司，是乐见“徐工”这个中国品牌壮大的，对管理层和职工也采取基本稳定的政策；三是它具有在公众市场出售股权获利的属性。分析人士认为，在王民及有关决策者的构想中，也许是想借金融公司的资本彻底解决历史包袱及徐工再造问题，而之后，随着金融公司的退出，徐工又能够相对自主、自立。

　　但问题在于，事情并不是这么简单。舆论普遍担心的，不只是“民族徐工”被国外金融资本控制的问题，更担心金融资本退出后，其股权会最终落到国外企业手中。如果那样，将来还会有“徐工”吗？

　　对此，徐工方面并未做过确切的回应与解释。但可以让人有很大想象空间的，是王民对徐工未来的设想：未来徐工的品牌应是中国的“徐工”，注册地在中国，相对控股权掌握在中国自然人及法人手里；它的核心管理团队以中国人为主；它拥有较高的国内市场份额，同时在全球市场有相当的占有率及一流的声誉。

　　有专家认为，果真如此，那么关心徐工未来的所有人士尽可以释然。但外资与市场会轻易接受、允许吗？换句话说，王民及其管理团队是否有足够的智慧及方法保证徐工的发展不脱离设想中的轨迹？

　　一切，尚在未知之中。

　　有知情人士分析，徐工的改制工作已是开弓没有回头箭，至于携手的对象最后是谁、或者路径会不会有什么变化，那就不得而知了。

　　但是，无论怎样，在王民的眼里，徐工的未来都应该是光明的。因为王民曾在不同场合表示过，“要把徐工带到一个国际化公司的起点”。

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