工程机械“生态链”遭遇“致命”考验

　　11月24～25日，中国工程机械工业协会三届二次常务理事大会暨2005年第四届中国工程机械发展高层论坛在美丽的海滨城市厦门举行。

　　尽管从表面上看，这仅仅是一次普普通通的例会，但由于行业内一个耳熟能详的名字——卡特彼勒和一个关键词——收购，使得在2005年度里的这样一个普通例会变得非同寻常。国内工程机械三大巨头悉数到场：刚刚“抛弃”卡特彼勒而与凯雷牵手的徐工集团的董事长王民亲自到会；据传同样拒绝卡特彼勒抛出的“橄榄枝”、目前正与另一家跨国公司“眉来眼去”的柳工集团的董事长王晓华也带病出席；而作为东道主的厦工集团的总经理、厦工股份董事长王昆东则像是“见到亲人格外亲”迎来送往忙得不亦乐乎，据说在此之前不久，他心情极其复杂地又一次接待了卡特彼勒派往厦门的收购厦工谈判小组一行。

　　有人戏称：今年的工程机械行业例会变成了“三王会”。当地媒体《厦门日报》第二天以“三‘王’论剑振兴工程机械民族品牌”的标题做了大篇幅报道。一家地方党报对行业会议给予如此高的关注度显然有悖惯例。当地人士告诉记者：“这是因为厦工在当地具有很大的影响力。”

　　然而，就是这家为厦门市赢得全国工程机械排行第三殊荣并立志打造“中国最大工程机械生产基地”的企业，最近却遇到了一桩“烦心”的事情。

　　厦工的心事

　　此次中国工程机械峰会之前刚好一个月的10月25日，在中国工程机械行业里具有举足轻重地位的徐工集团与全球著名的私人投资机构凯雷投资集团签署协议：凯雷投资3.75亿美元购得了徐工集团全资子公司徐工机械85％股份。经过近两年的等待，徐工集团改制终于尘埃落定。

　　这样的结果，对很早就与徐工有合作关系并对参与徐工改制自认为胜券在握的全球最大的工程机械制造商卡特彼勒而言，失去的可能不仅仅是作为全球老大说一不二的颜面。有媒体在评论这一事件时称：“参与徐工改制一役的落败是卡特彼勒涉足中国市场以来所遭遇的最大挫败。”当时就有人士猜测“在中国市场野心勃勃的卡特彼勒失手徐工后，决不会善罢甘休，下一个意欲收购的目标会是谁？是柳工？还是厦工、宣工？……”随后的“江湖传言”被不幸证实：卡特彼勒下一个收购目标的确选择了厦工。

　　显然，厦工需要尽快知道的是，同为国内行业巨头的徐工最终没有选择卡特彼勒的产业资本，而是选择了凯雷的金融资本，这一被行业内外无数双眼睛盯着、事关中国工程机械行业格局演变和民族品牌存亡的战略选择，徐工是如何做出判断的？行业年度峰会在厦门召开，无疑给厦工提供了一个欲知详情的机会。有消息称，厦工董事长王昆东在徐工董事长王民到达厦门后，专门邀请并安排其参观厦工工业园。“二王”老友相见嘘寒问暖，甚是亲热；双方相互交流时间多达4个小时。在这几个小时时间里，国内工程机械行业里的两个巨头闲庭信步于厦工工业园区，的确让人生出无穷的想像来。于是有人猜测，参观“内容”不可能仅仅局限于老友之间的叙旧。

　　猜测归猜测，但眼下的厦工的确面临着选择。

　　“如果真让厦工自己做出选择的话，合作的对象肯定不会是卡特彼勒。”这是出席此次峰会100多名行业人士的一个基本判断。

　　在“二王”相互交流情况后第二天召开的行业峰会上，王昆东董事长做了题为“打造工程机械民族品牌加快振兴我国装备制造业”的主旨发言。从这个发言中，厦工的心事便可窥见一斑。

　　“在当前经济全球化程度日益加深的条件下，发达国家的跨国公司和企业为获取高额利润，加快向具有比较优势的发展中国家进行产业转移。跨国公司为了加强对全球产业资源的控制、扩大其在全球市场上的份额，形成垄断优势，以攫取高额垄断利润，加快实施主动积极的进攻性战略，对发展中国家那些缺乏核心竞争力的制造业特别是装备制造业进行强势渗入，以达到最终控制整个行业的目的。”王昆东董事长还引用了国家商务部的有关统计资料加以佐证。他说：“近年来我国制造业已成为外商投资的主要领域，2002年新设立的外资企业，七成以上在制造领域，而且跨国公司在装备制造业领域的投资都把首要目标瞄准行业排头兵企业，其战略意图昭然若揭：不仅要占领中国市场，而且要从全球产业链和供应链的角度在中国整合市场和资源，把中国的装备制造业纳入其全球产业链，从根本上消灭潜在竞争对手，确保其在全球市场的绝对优势。”

　　面对跨国公司的强势介入，王昆东董事长在发言中提出的应对的措施是：立足自主创新，努力掌握一批具有自主知识产权的核心技术，使之成为推动装备制造业发展的强大动力；实施名牌战略，努力打造一批民族自主品牌，使之成为与跨国公司品牌抗衡的利器；自立自强，努力培养一批具有较强国际竞争力的优势企业，使之成为支撑我国装备制造业的脊梁。

　　在半个小时的发言里，王昆东董事长还呼吁政府和行业组织应从国家利益、行业利益出发，对近年来跨国公司的举动加以高度重视。

　　王昆东的发言显然是经过充分准备的，虽然他只字未提厦工下一步的打算，但其所言无不让人深切地感到，厦工作为国内工程机械领先企业振兴装备制造业的决心和勇气。

　　厦工的底气

　　在厦门岛外灌南厦工工业园区的路旁入口处，矗立着的一个“中国最大工程机械生产基地”大标牌，无不彰显出园内主人的雄心壮志。

　　最近《福布斯》中文版对中国工程机械做了一个调查，认为中国工程机械脉络清晰的六大生产基地已悄然形成，厦工排在徐州、常州之后名列第三，紧随其后的是长沙、济宁和柳州及其周边地区。

　　客观而言，今天的厦工已是今非昔比的厦工。从5万平方米的生产场地到近200万平方米的工业园区；一期工程已竣工投产，生产厂房建筑面积约25万平方米，具备年产装载机2万台、挖掘机2000台、叉车3000台、小型工程机械2000台、桥箱2万台套的生产能力；宽敞的厂房，笔直的通道，布局一新的流水线，科学完备的油气储运格局，特别是日产装载机70台的能力，让厦工轻松地站在了年产2万台装载机的门槛上。这在国内同行中也是首屈一指的。

　　王昆东，8年前从厦门市经委调任厦工董事长。就是在他的任上，厦工从年产销两三千台装载机起步，到年产销1.2万台以上，2004年达到1.4万台，2005年预计可达1.7万台，保持了国内一流工程机械企业的势头和优势。同时，在厦门市整体搬迁规划中，厦工成功地以老厂区置换了岛外灌南工业园区1.4平方公里的土地、厂房及价值1.3亿元的设备，从根本上解决了困扰其多年的产能瓶颈问题，而且没让企业就此背上任何贷款的包袱。

　　这个有着50余年历史的老企业，从一个小机修厂起步，靠外协合作起家，以严格的质量控制和高效的部件供应组织管理，形成独特的核心能力。厦工的经验被总结为四个字——“厦工模式”。其特点是：在自身不具备强大的制造能力时，将相当一部分部件，以外协方式扩散至周边的相关企业，借助社会力量，迅速形成规模批量。在初创阶段，“厦工模式”因地制宜，以松散的经济纽带连接起利益共同体，成本小，包袱轻，主机与配套风险共担，分享利润。与发达国家成熟的哑铃型企业模式相比，“厦工模式”将中间制造部分甩出去外协是很相近的，只是在核心技术的掌握与开发上，由于时代的局限及主客观原因存在着明显差距。与国内具实力的同行相比，“厦工模式”更轻装简行，在市场低潮环境艰苦的时期，较好地规避了风险，赢取了利润。

　　今天的厦工，有了很好的生产条件，有了宽裕的场地，有了大规模生产的能力，也同时告别了“厦工模式”赖以存在的前提。当去年上半年，厦工在极短的时间里，边生产、边建设完成了易地搬迁后，恐怕连厦工人自己都没意识到：一个时代已经悄然终结，厦工的历史就此翻开了崭新的一页。

　　然而，当厦工以一年不到的极短时间，在灌南工业园区打造出年产2万台装载机能力时，它所面对的市场却发生了变化。

　　工程机械市场具有典型的周期性。受国家固定资产投资的周期性影响，与国家重点建设项目的增减息息相关。同时由于民间资本进入建设领域，特别是重大项目建设领域，市场的内生需求逐渐增大，2001年以来国内工程机械市场出现了连续几年的高需求高增长。而2004年4月开始的宏观调控，使工程机械的市场急剧降温，按业内专家的一类说法，目前的低迷状况可能会延续至2006年。也就是说，当厦工把产能提高到最高状态时，市场却转冷了。而此时，国内其他企业也几乎在同时完成了类似的新一轮产能扩张，装载机行业供大于求的市场形势愈加明显，同质化竞争愈加激烈。

　　在国内市场竞争格局中，厦工一直处于装载机行业的前列，其主要竞争对手是柳工。一位熟悉行业的人士在比较厦工和柳工时认为，“柳工代理商素质好，支撑它西进东扩；厦工网点密实，为其南征北战屡建奇功。柳厦机型是国内市场上两种具代表性的流派。前者厚重坚实，适用于铁矿等建设项目；后者灵活耐用，在各种土方建设工地上备受欢迎。”柳工的企业特点是自制率高，部件多是在“围墙”内完成，所以市场上只有柳工等极少的企业制造这种机型；而厦工恰恰相反，“厦工模式”的基本特征是以外协弥补自制能力的不足，因此导致了以后一张图纸扩散于全国的情况，甚至福建以外的许多企业生产的装载机，都是厦工机型。然而，这种情况在近两年悄然发生了变化，柳工的挖掘机产能已达上千台，借着良好的市场表现和出口业绩，产能很快提升至3000台。于是在与柳工赛跑的同时，业内对于厦工品种单一、“将鸡蛋全放在一个篮子里”的评论自然又多了起来。显然，厦工站在了战略选择的十字路口上。是将筹码全数压在并购重组融资改制上，就此洗牌脱胎换骨；还是在产品结构多元化方面下功夫，积极上挖掘机项目，并使之成为战略竞争的“新筹码”？

　　厦工最终选择了做量。毫不犹豫地将主导产品装载机的批量做大，提高市场占有率。在做大主导产品的同时，将核心产品扩大至挖掘机、压路机，并积极开发小型多功能施工机械、推土机、环保机械、工程专用车、路面维修机械及其他具有良好市场前景的工程机械产品。有媒体对此报道称：对于一个刚刚建起“中国工程机械最大生产基地”的企业来说，把量做上去，形成规模，加大市场开拓力度，提升市场竞争力，是意料之中的选择，也是符合逻辑的选择。

　　厦工决策层做出这样的选择，还有一个因素，那就是厦工牌轮式装载机是“中国名牌产品”。1992年以来，厦工牌装载机是国家海洋局极地考察办公室严格筛选后指定的惟一用于南极建设的装载机品牌，也是历年来中国人民解放军总装备部装备采办指定产品。在“中国企业500强”评比中，厦工集团排名461位。

　　业内专家指出，正是像厦工这样的企业打造了中国装载机行业的民族品牌，共同抗衡了跨国公司同类产品进入中国市场，尤其是在轮式装载机的市场上，至今没有留给实力强大的跨国公司以机会。不仅如此，中国轮式装载机在国际市场上的表现，也带给国际巨头们以相当大的压力。

　　也正是像厦工这样的中国工程机械企业的快速崛起，让那些欲在中国市场图谋称霸的跨国巨头们有点难以接受。

　　卡特彼勒就是其中的一个。

　　卡特彼勒的图谋

　　卡特彼勒究竟是一个什么样的家伙？为什么国内众多企业都对其唯恐避之不及？

　　因为它是一个“太了解中国国情，太熟悉国企对手，太善于打政府牌，同时又具备行业霸主的实力与野心，作风强悍……”一位工程机械业内人士这样描述卡特彼勒。

　　据相关资料，作为全球最著名工程机械制造商，卡特彼勒2004年在全球取得了302.5亿美元的销售额与营业收入，是中国最大工程机械制造商徐工集团当年营业收入的10倍以上，其实力由此可见一斑。

　　1975年，著名的“卡特黄”首次出现在中国人的视野里——当时的石油部从卡特彼勒购买了38台石油钻井等设备。也就是从那时起，卡特彼勒开始涉足中国市场。由于其产品质量高、可靠性好，在中国用户群里建立了良好的口碑，卡特彼勒逐步开始参与中国一系列大型项目建设。

　　“改革开放后，由于中国工程机械技术非常落后，1979年国家考虑引进卡特彼勒或日本小松的技术，但当时卡特彼勒要价比较高，我们就引进了小松的推土机技术。”工程机械行业资深专家、现为中国机械工业联合会市场发展部副主任冯宝珊如是说。随后，在相关部门主持下，经过多家多方面对比，国内12家企业还是在1985年联合引进了美国卡特彼勒的技术。

　　据冯宝珊回忆，1992年左右，卡特彼勒提出来要在中国建合资企业，寻找了不少企业进行一系列谈判后，先后建立了卡特彼勒徐州有限公司、卡特彼勒上海发动机有限公司、山西国际铸造公司、亚实履带天津有限公司等合资企业。

　　截至目前，卡特彼勒已在中国已经建立了11个生产基地、2个研发中心和1个培训中心。在中国工程机械市场极其火爆的2003年，尽管卡特彼勒在华业务年收入为40亿元人民币，但其产品的产量还不到中国工程机械市场总产量的二十分之一。而卡特彼勒宣布的目标是到2010年中国市场销售额要达到20亿美元。在短短的几年时间里，收入要翻两番，光靠卖产品显然是不够的。

　　就其产品，业内人士指出：卡特彼勒的产品定价较高、性价比不适应中国市场，尤其是本地化产品单一。挖掘机可以说是卡特彼勒在中国工程机械领域表现最好的产品，卡特彼勒徐州公司生产的系列液压挖掘机2004年销售收入为25.46亿元人民币，是卡特彼勒在中国最主要的销售收入来源。这个竞争激烈的市场，从1980年代末开始，已全数被小松、日立、现代、大宇、卡特彼勒等国外公司占领，但卡特彼勒挖掘机的市场份额并不靠前。

　　与此同时，在装载机和压路机领域，包括卡特彼勒在内的跨国公司则完全不具备优势。装载机市场牢牢掌握在国内几家龙头企业手中，每年产量近12万台，使中国成为装载机生产大国。跨国公司对中国装载机市场跟踪了20年，但却难以撼动国内企业的霸主地位，其主要原因是国内品牌的性价比有明显竞争力，有效地抵御了国外品牌的进入。

　　也正是这个原因，柳工、厦工等装载机一线企业一直是卡特彼勒的并购目标。但卡特彼勒的操作路数的确难以让国内企业接受。熟悉卡特彼勒的一位业内人士介绍说，卡特彼勒的合资原则总的来说有两个：第一是必须控股；第二是销售权要掌握在自己手里。“接下来的合作中，他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品，所以无论哪个中国企业都不甘心放弃自己数十年的积累委身卡特彼勒。”由于位于前列的装载机企业迟迟不愿与卡特彼勒合作，卡特彼勒使出了“敲山镇虎”之计，首先选择了在装载机领域实力并不强的山工机械作为并购对象，大有“合作是朋友，不合作就是对手”的味道。

　　2005年3月10日，卡特彼勒（中国）投资有限公司和卡特彼勒（香港）有限公司分别出资130.8万元人民币和43.6万元人民币，以股权并购方式获得山东山工机械有限公司30%和10%的股权，成立中外合资经营企业。以不到200万元人民币的代价收购这家具有40多年历史、在中国装载机行业里排名第七、年生产能力达5000台、销售收入10亿元人民币的山工机械40%的股份，对卡特彼勒来说无疑是一桩划算的买卖。

　　而卡特彼勒的轮式装载机在全球市场占有率一直稳居第一，年产量在1.2万台以上，是卡特彼勒公司仅次于挖掘机的主导产品，但这一优势在中国并没有发挥出来。由于中国企业的产品性价比很高而且技术能力提高很快，国内企业几乎把持着装载机市场的绝对多数份额，并且从量上构成了对卡特彼勒装载机全球第一的威胁。此时，卡特彼勒借助资本优势收购中国装载机企业，能有效阻止中国企业对其领先地位的挑战。当时有业内人士分析：收购山工股份，只是一个开端。

　　始于1990年的国有企业改制，在进入新世纪后更加如火如荼地上演，这显然为像卡特彼勒这样的跨国公司提供了难得的机会。2003年，卡特彼勒正式提出了在中国投资100亿美元的宏大计划。卡特彼勒（中国）投资有限公司总裁陈文灿在一次演讲中表示：“要在中国建立全球的竞争性生产基地，我们将对中国的几个重要的国有企业进行投资。”

　　然而，卡特彼勒觊觎的“中国的几个重要的国有企业”似乎都不买账。徐工如此，柳工如此，厦工也是如此。有分析人士指出：卡特彼勒之所以招致国内工程机械巨头们“不待见”的主要原因，一是卡特彼勒意欲通吃中国工程机械行业的野心日益彰显，招致致力于发展民族自主品牌的国内工程机械巨头们几乎一致的反感；二是国内一些与卡特彼勒曾经有过合资合作的企业深感“往事不堪回首”，使后来者有了“前车之鉴”。

　　或许，像徐工、柳工、厦工这样的企业可能都会有一个共同的认识：将国内龙头企业卖给像卡特彼勒这样的跨国巨头并不是签个字那么简单！

　　“生态链”之虞

　　一石激起千层浪。

　　“卡特彼勒意欲收购厦工”的消息在2005年工程机械行业峰会上引起了强烈反响。

　　工程机械行业崛起的新军、出席会议的三一集团有限公司执行总裁向文波情绪异常激动地说：“厦工要卖给卡特彼勒？这真有点让人难以置信。我认为，像厦工这样的在行业里具有很强影响力的企业被卡特彼勒盯上意欲收购，这不是哪一个企业的事情，而是我们整个工程机械行业的大事。我想，厦工不是缺钱，也不缺很好的产品，缺的是什么？是机制啊！”他认为，“我们工程机械行业是中国目前在国际市场少有的具有很强竞争力的行业，卡特彼勒欲收购我们的排头兵企业，意图十分明显，就是要从根上消灭其竞争对手。为此，希望政府和行业协会组织从国家经济安全和行业利益出发，加以阻止。”快言快语的向文波明确表示，“厦工卖给卡特彼勒，我坚决反对！”

　　“卡特彼勒之所以如此急切地想收购厦工，并不完全如媒体报道的那样是因为在参与徐工改制上的失手。”一位业内资深人士分析认为，“这是基于两个方面的原因：一是其全球战略修正的结果。虽然卡特彼勒较早地进入了中国市场，但其并没有深刻地认识到中国市场的重要性和成长性。几年前的卡特彼勒根本就没有把中国市场放在眼里。但近几年中国火爆的市场、旺盛的需求，使其越来越意识到失去了一次很好的机会。为此，卡特彼勒的全球战略在不知不觉中进行着调整。其高层认为：卡特彼勒全球新的增长点在哪里？是在亚太地区，而亚太地区最大的增长点是在中国。二是近几年中国工程机械企业实力快速壮大，在国际市场上，特别是在亚太市场上对其构成了严重威胁，已成为其强劲的竞争对手。因此，从消灭竞争对手的角度考虑，卡特彼勒必须尽快地与中国企业并购重组。”

　　这对中国工程机械行业而言，卡特彼勒的真实意图显然是非常明显的。北京大学政府管理学院企业与政府研究所所长路风教授在会议上一针见血地指出：“跨国公司的强势进入，已对中国工程机械产业‘生态系统’构成严重威胁，必须引起政府机构、协会组织和相关企业的高度重视。”长期关注装备制造业的路风教授呼吁，“工程机械行业大企业之间要有保护产业‘生态链’的意识。”他说，“如果排头兵企业被跨国公司的产业资本收购，行业的‘生态系统’必然遭到破坏。从这个意义上讲，外资并购龙头企业带来的影响不仅仅是对被收购企业本身，对整个行业而言可能是灾难性的。”

　　事实上，徐工与凯雷签约后，某业内分析人士就国内重要行业的重要企业在引入战略投资者时是选择跨国公司的产业资本还是选择金融资本发表看法时指出：“徐工成功引入国外金融资本，卸掉国有企业历史包袱，成功转换经营机制；同时又没有失去经营控制力和民族品牌自主权，探索出一条既符合徐工发展又不会对行业构成伤害的道路。应该说，这样的选择，无疑也为后来者在选择合作对象时提供了参考和有益启示。”

　　一个卡特彼勒，就将整个中国工程机械行业搅动得风生水起。显然，中国工程机械行业的振兴之路还很漫长。

　　由卡特彼勒和中国工程机械排头兵企业演绎的这场并购与反并购大戏或许才刚刚开演。剧情如何演变？让我们拭目以待。(本篇报道得到中国工业报总编辑杨青女士的支持，在此谨表感谢！)