玉柴新掌门与“金股困局”

玉柴集团董事长晏平(中)陪同德国专家Thomas Dibos(右2)与玉柴集团李勤博士(右1)、
玉柴机器股份有限公司进口业务部经理肖建国(左1)、副经理奉金华(左2)交流技术问题。

晏平有话说

    “我是去年5月份到玉柴集团公司来，当时任命是集团公司的董事长兼党委书记；去年的10月28日，经过合法的程序，特别是经过我们的控股股东、外方的董事会，接替（王建明）担任了股份公司的董事长。”这是玉柴新掌门晏平近日在接受《经济参考报》记者采访时说的第一句话。
    这句话有深意。晏、王的更替，外界多有猜测。官方给出的说法是“到年龄，自然交接”。玉柴集团是百分百的国有，地方政府可行使人事任免权。原玉柴董事长王建明掌舵20年，一手把玉柴从僻处南疆的小厂发展为国内柴油机行业老大、年销售过百亿的行业巨人。依外界猜测，换掌门该如同地震吧？然而玉柴的换马出奇地顺利，也出奇地平静。晏平，这位干铁路起家的原玉林市发改委主任“空降”玉柴，顺利接班。
    班是接了。但2005年突变的市场风云给了新掌门一个“下马威”。随着公路治理超载力度加大，卡车市场突降，柴油机行业一下子艰难起来。晏平回顾说：“去年市场非常严峻，5月份我到集团公司那会儿，（发动机销售量）一直就是在一万六，一万五，一万四这么往下滑，（玉柴）卖不动发动机那就死定了。而到10月份，玉柴止住一直下跌的销售，反弹到一万八千台。”
    年底算账，玉柴销售收入实现120亿元，同比增长12.3%。晏平开怀大笑：“玉柴去年的生产经营情况，在我们业内叫做玉柴现象，很多同行给我打电话问，到底什么原因，人家都是两位数的负增长，而恰恰你反过来逆势而上，两位数的增长？”

新掌门的“新思维”

    “王建明我们俩有一个最大的差别是什么呢？王建明对机械行业太熟悉了，因此在重大规划里面，他和我的决策路线是完全不一样的。我现在的规划可以说自下而上，规划的内容要具有可操作性，规划的推进必须建立责任制，这里我和王建明是不太一样的。”新掌门毫不避讳他和老掌门思路的不同，“我今年对整个大玉柴的规划做了非常大的改变，总的想法，用3年时间再造一个玉柴，10年时间构建玉柴的千亿航母。”    前任王建明用20年做到的百亿元销售额，晏平要三年翻番。话说大了吗？晏平一条一条给记者数：
    “目前玉柴大集团里面最根本的问题就是要对集团公司进行改制，让出国有股引进金融的战略伙伴和产业资本伙伴，我们估计这块能募集几个亿的资金回来，对集团公司发展的作用不言而喻。第二就是工程板块，中国最大的小型挖掘机生产基地和最大的出口基地，今年能实现10个亿，保守一点吧，十年搞到100亿。第三个板块，兼并的南宁专用汽车厂，原来产品比较单一，资金不行，网络不行，品牌不行。到我们手上，今年过亿百分之百，明年肯定要干3个亿以上。五年时间实现销售20个亿的规模。做什么呢？现在主要做垃圾专用车。另外一个板块，润滑油板块，去年我们做了7个亿，效益非常好，总共才300人。还有一个非常重要的板块产业链，就是今年年底组建玉柴集团的配件集团，配合玉林市搞一个大配件产业园。搞股份制，使配件产业3年内突破100个亿，（今年）这一块，20个亿、10几个亿还是有的。还有一个新兴产业板块——物流，今年物流要搞到6个亿，3到5年内必须突破30个亿的规模。3年内物流效益可能不是很好，铺摊子，建网络，组建8到10个全国性的区域物流中心，等区域物流中心成熟以后，再向全国进军”

新董事长的“狠”

    新董事长管离婚？聊起这个话题，晏平很痛快承认有这么回事：
    “不这么做是不行呀，很多销售公司经理都发财了，他常年不在家，结发夫妻不要了，离婚之后他连基本的生活费都不给孩子，我在大会上表明我的观点，我不反对离婚，但是你要有第三者插足的，我就撤你的职。”
    这位新掌门作风是颇为强悍的：撤起人来毫不手软。他自己的司机因接送股东时脱岗，被下放当门卫。对某些作风懒散、有太多“大爷味儿”的中高层“动刀”就是题中应有之义了。他自己说：“我到玉柴以后严格管理是比较有名气的，抓的是比较狠的，管理力度也是比较大的，撤的人也是比较多的，调整的力度也是最大的。请允许我自夸一下。没别的意思，就是为了玉柴发展。”
    晏平的狠主要来自于他对玉柴“老大”毛病的痛切认识：“玉柴所有人感觉玉柴老大，玉柴第一，玉柴不错，恰恰不知道外面的世界有多精彩。
    举个例子。玉柴的销售成本，我估计比国内的行业高出10个百分点。同样一个280—300马力的柴油机的销售成本我们可能比人家多将近2000块钱。本来是规模越大成本越低，而我们所有的指标都是往上走的，什么原因？我说一点根本的，就是体制上的重大缺陷，过去没有任何指标约束，总裁、主管就知道找董事长要钱，要多少给多少，使得我们产量越大成本越高。
    如去年三包费用快到两亿一千万，这个指标远远大于历年的平均指标。因为三包费用和全厂全公司任何部门任何一个人都不挂钩。没有挂钩的，谁最后埋单？董事长埋单。
    一个产品比如说在北京用了一年，还在三包期，经过服务站鉴定，就退回来了。回来以后这个三包机器怎么处理？有些回来以后就露天一放，服务中心一堆。这产品实际上是达标的，一个配件800块钱，一鉴定50块钱就卖掉了，卖掉了以后就拿到个人的配件公司。
    这说明玉柴这么多年的粗放经营，已到了一种非改不可的地步。在玉柴大家知道我在党委会上讲过的，两年内不能扭亏的、下坡的，就地免掉。”

新董事长的资本游戏

    晏平想得大，抓得狠，但还得玩得巧。因为10年前，玉柴与新加坡丰隆的“金股”协议造就了玉柴当年的起飞，也造成了玉柴后10年难以在资本市场融资的困局。
    所谓“金股”，是当年玉柴为换取丰隆同意玉柴单独上市而做的让步。丰隆金股持股量虽低于第一大股东，只有29.3%，但可以对广西玉柴的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权。
    结果10年间玉柴再未能征得丰隆同意，上市融资。无论技改、提高技术人员待遇等花钱项目，还是增资扩股等圈钱项目，丰隆几乎是逢项目必反。10年间两家纠纷不断，甚至对簿公堂。2002年玉柴策划国内A股上市也无果而终。前任王建明几次“造反”，甚至干过把丰隆审计人员赶走的事，与外方闹得挺僵。尽管在企业内部经营上甩开了外方，但资本运做毫无进展。不管这是金融资本与产业资本天然矛盾所致，还是因为沟通不善，甚或个人恩怨，新董事长上任，如何破开“金股”困局，是一道绕不开的坎。
    曾运做过铁路项目上市的晏平非常清楚他的千亿航母大计必须要在资本市场上有所作为。他眼下选择了另辟蹊径，分门别类，各寻突破。他的谋划是：国有全资的集团公司，今年要实行国有股减持，让出国有股引进金融的战略伙伴和产业资本伙伴；比较成熟的工程机械公司（全国最大的小型挖掘机厂），今年股改，募集一部分资金，把盘子做大，一到两年内实现香港上市；不成熟但有潜力的部分，打包重组，寻求上市；在广州成立投资机构、在香港建立窗口融资公司；发行企业债券等等。
    也许前任没破开的“金股困局”，这回捆不住晏平的手脚了。