“玉柴现象”是如何创造的-玉柴-工程机械动态-中国路面机械网

玉柴 2007-08-17 01:04:55

      ２００５年中国发动机行业处于风声鹤唳的季节。然而，在整个行业一片不景气，六大主流中重型柴油机厂销量普遍下滑２０％－４０％的情况下，作为没有任何汽车企业集团保护的发动机制造商－－玉柴却逆市而上，一路高歌猛进，实现销售收入１２１亿元，同比增长１２％，销售各种柴油机２６万台，同比增长２２％，实现销售量和销售收入双双刷新历史纪录的良好业绩，稳坐了国内柴油机行业的“头把交椅”，创造了在汽车行业中独树一帜的“玉柴现象”。

     通过对“玉柴现象”进行的一番调研、分析，记者发现２００５年玉柴之所以能够保持快速发展的持续状态，其秘诀在于实施了“新玉柴、新思维、新发展”这一重大战略举措。

观念创新

      一是绿色新观念。“绿色玉柴”是玉柴新任董事长晏平在考虑玉柴今后发展方向和战略目标时提出来的。比过去仅围绕玉柴发动机提出的“环保”概念，又上升了一个层次。“绿色玉柴”这个概念的基本内涵就是玉柴要实现绿色发展，即通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境，不懈努力。构建“绿色玉柴”，首先玉柴的环境要达到绿色标准，要实现绿色；其次在玉柴的生产生活中，实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型园区，环境和谐型园区，可持续发展率先实现全面小康社会的园区。

      二是新战略观念。新战略观念就是从新战略构架看玉柴新思维、新观念。“绿色玉柴，玉柴绿色”和“新玉柴、新思维、新发展”是玉柴领导层经过总结、提炼和提升而提出的新的战略构想。“绿色玉柴，玉柴绿色”是今后玉柴发展目标的基本定位，使玉柴的品牌价值和社会地位进一步上升到更高的境界。

      三是新目标观念。玉柴原来的战略目标是“成为世界内燃机行业的前四强企业”。玉柴的未来发展战略目标进行了重新定位，即是玉柴未来十年的发展战略目标是：全面展开国内、国际间的合资合作，加速高新技术引进、应用，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，实现未来１０年年销售额为１０００亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。

      实现玉柴十年发展战略目标的总体构架是：三足鼎立，一条紧固链。三足鼎立－－发动机、营销物流、终端产品为玉柴实现称雄国际之三足，以发动机为主业，发展营销物流拉动主业发展，迅速进入和扩展终端产品；一条紧固链是指紧紧围绕三足、稳固三足，在汽车、发动机这一产业链上，通过资本运作并购控制关键零部件企业，发展汽车化工等相关产品，实现玉柴快速发展。

体制创新

      ２００５年玉柴能够保持快速发展的持续状态，其秘诀还体现在用新思维的前瞻眼光和行动突破玉柴原有的许多局限，实现管理体制创新。

      跨越了体制性障碍。一直以来玉柴都是一个企业两种制度、两种待遇的情况。为了改变这种情况，２００５年，新班子对集团公司进行了机构调整，强化集团化管理与整体规划，从进一步明晰公司产权关系入手，通过建立现代企业制度，进行母子公司架构建设和机构职能调整，整合资源，实现集团内部资源共享，提高了资源利用率。这些重大举措，完善了玉柴集团对各子公司的管理，堵住了玉柴企管的纰漏，改变了长久以来多个玉柴相隔离的局面，形成了资源互通共享和高效运作机制。

      理顺营销管理体制。针对营销长期以来水泼不进、针插不进的状况，玉柴新的领导班子对营销公司进行管理体制上的重大改革，从公司产权关系上明晰营销公司归属集团公司管理，同时对营销公司经营模式从组织机构上进行调整，实行事业部制管理，独立经营核算。恢复销售公司建制，业务上回归股份公司正常的管理流程。撤消营销物流事业部，原来的营销物流事业部一分为三：机电事业部、配件事业部、物流公司。管理、财务人员下沉到事业部，责、权、利明确到位，收入分配与业绩挂钩。同时对营销公司管理上进行重大改革，实行费用包干制。

措施创新

      创新集团化制度建设和管理：在健全建立集团内部制度的同时，重点抓好制度的配套指标和落实考核办法，建立动态静态相结合的考核机制，尤其是高管人员的绩效考核体系，推行逐级负责制，岗位负责制，严格加强干部员工的管理。倡导实施合理的科学奖励机制，允许经营得好的子公司管理人员的收入超过集团公司高管人员收入。

      为完善财务监管体系，玉柴领导层决定７月１日起，集团公司对属下全资、控股或相对控股持股比例在４０％以上具有生产经营收入的子公司推行子公司财务负责人委派制，进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有效保证了集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。新班子还进一步完善了分配奖励机制，调整各级关键岗位的分配办法，做到“事业留人、感情留人、适当的待遇留人”。

      创新人力资源管理与开发机制：人力资源在创造价值上是最为活跃的因素，是企业最重要的资源。２００５年，玉柴进行技术管理模式体制机制改革，强力推进“人才强企”战略。首先公开招聘审计监察部经理、团委书记、企划部副经理、党委工作部副部长等，以往，这些职位均是在玉柴内部竞聘的，如今推向了社会。紧接着把“人才小高地”作为重中之重推进，在新的起点规划玉柴“人才小高地”建设，创造最好的条件吸纳人才，为人才提供建功立业的平台、脱颖而出的机制，致力于为人才成长创造更好的环境，吸引更多的人才聚集到玉柴。

      新班子从创新人才激励机制，加大人才激励力度出发，在原来激励政策措施基础上，２００５年先后制订和实施一系列人才激励政策。去年拿出４００万元重奖科技人员，对２００４年作出重大贡献的科技进步先进集体和个人予以重奖，钟玉伟、卓斌，荣获“玉柴重大科技进步个人一等奖”，分别获得奖金３０万元；６Ｍ机开发项目小组、欧ＩＩＩ机（４Ｃ、６Ｃ、６Ｌ）开发项目小组，同时荣获“玉柴重大科技进步集体一等奖”，分别获奖金７０万元。

      创新产品技术和质量管理，研发与技术取得突破性进展。２００５年，玉柴能够保持“王牌动力”的品牌价值，实现持续稳定健康发展，其支撑的基础就在于实施全面质量管理和技术创新，推进产品质量“升级”战略，使产品的快速提升与产品数量和种类的快速增长相匹配。２００５年，玉柴研发与技术取得突破性进展，思维超前领先开发新产品，全年成功开发新产品２３款，并投放市场，进一步构筑了公司的产品优势。欧Ⅳ发动机新产品面世，抢先在国家排放法规实施之前投放市场，对巩固和拓展公司产品市场具有重要意义。玉柴开展了国家标准化良好行为企业试点，完成２６５７个技术标准、６９８个管理标准和１５８５个工作标准的优化整合，并顺利通过国家验收，以第一高分摘取２００５年“全国质量管理奖”桂冠，荣获ＡＡＡＡ标准体系确认，成为全国第一批，广西第一家获此殊荣的企业。

      创新市场营销策略，“高密度”走访高端市场。２００５年，晏平带领股份公司、营销公司的领导，进行了全国性、有重点、高密度的高端市场走访，与东风、柳汽、柳工、徐工、福田等主流主机厂的高层进行了良好对接和充分沟通。

      创新服务理念，再造服务网络新优势。２００５年，玉柴进一步创新服务理念，强力构建服务网络新优势，建立以“玉柴服务，主动至真，竭力至诚”为核心，由服务宗旨、服务理念、服务准则、服务承诺和标志用语构成“五位一体”的服务文化体系。在原来８０２个服务站的基础上增加了３１６个报务站，平均服务半径为４０公里，进一步巩固了玉柴服务网络规模最大、服务半径最小、保修里程最长、故障修复时间最短的领先优势。

       ２００５年，玉柴与多个主机厂家的战略合作取得成功。欧Ⅲ发动机、新装车和改装车市场得到用户的认可，范围已从北京、深圳扩展到了浙江的宁波、义乌、澳门等地。４Ｆ系列实现销售２０３７台，已形成批量生产，并在全国十几个主流厂家成功配套。海外出口采用“重点突破、以点带面、战略合作、服务紧跟”等营销策略，在出口的市场范围、产品数量、品质等工作上取得了“三丰收”，全年实现出口发动机４０００多台，同比增长１２０％。

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