改革，使玉柴又添新动力

　　三项改革：企业发展的需要

      近年来，玉柴的发展犹如在快车道上高速行驶。特别是在2005年内燃机市场滑坡的情况下，玉柴逆风飞扬，实现营业收入121亿元，同比增长12%，创造了为行业称道的“玉柴现象”。今年依然增势强劲，1至6月，实现销售收入75.1亿元，比去年同期增长16.9%。日前在北京人民大会堂隆重召开的2006年“中国机械500强”发布会上传来好消息，广西玉柴机器集团有限公司位列第25名，比2005年玉柴集团在中国机械500强排序中的第37位上升了12位。

　　然而，就在企业高速高效发展之时，玉柴高管团队居安思危，在内部管理上动起了“大手术”——深化劳动、人事、分配三项制度改革。用玉柴人的话来说，是“自我否定、自我完善。”

　　为了解玉柴三项制度改革的情况，记者采访了百忙中的玉柴董事长晏平。

　　“深化劳动、人事、分配制度改革，是建立现代企业制度和适应市场经济发展的必然要求。”晏平开门见山地对记者说，“一个企业发展到一定程度，必须进行‘自我否定’，对一些管理体制和机制进行更新。玉柴现行的管理体制和机制已经运行了将近10年，已不适应市场经济发展，对它们进行改革是企业与时俱进和自我完善自我发展的需要。”

　　的确如此，企业不讲精细管理和效益管理，不讲投资回报，可以说是国有企业的一种通病，玉柴目前也不同程度地存在这种状况。同时，由于近年国内柴油机市场竞争日益激烈，表现在2005年5月至今市场持续下滑，柴油机行业高利润时代已一去不复返。因此，如果没有体制、机制、管理创新，不加强内部管理、整合机构、精简人员和成本控制，玉柴要实现快速高效发展，那只能是一句空话。

　　记者在采访中了解到，玉柴三项制度改革，一是劳动用工制度改革。实行规范的劳动合同制，依据《劳动法》和公司制度，建立公司与员工之间的劳动关系，加强劳动合同管理，形成员工能进能出的用工机制。二是人事制度改革。按精简、高效、优化的原则，重新进行职能配置，优化业务流程，减少管理层次，合理设置岗位，机关人员实行竞争上岗、择优聘用、定期考核，形成管理干部能上能下的竞争机制。三是分配制度改革。建立薪酬分配与公司经济效益和员工实际贡献挂钩的动态管理机制，以岗定薪，岗变薪变，实行相应的工资浮动制，使员工的劳动报酬与岗位职责、岗位贡献、岗位责任紧密联系起来，形成员工收入能多能少的薪酬机制。

　　减员增效：但一个都不下岗

　　了解玉柴发展史的人一定不会忘记，1997年，玉柴的发展步入了一个低谷，为了减员增效，一批员工相继下岗。如今，玉柴深化三项制度改革的其中一项内容也是精简人员，但与1997年那次精简人员却有着本质上的区别。晏平董事长一语道破：“玉柴这次改革要整合机构和精简人员，但不会有一个员工下岗。从机关精简下来的富余人员，将培训转岗，充实到一线去。”

　　在采访中，记者觉得晏平董事长的一个比喻很有意思：“玉柴机关的现状是庙多、和尚多，特别是念无用经的和尚多，必须把一些庙拆掉，把那些念无用经的和尚赶出去干活。”

　　的确，正如晏平董事长说的那样，玉柴机关目前存在着一些问题：机构臃肿，有的公司有20多个直属部门，一个部门下设处，处下设科，管理层次太多；队伍庞大，权责不明，考核、监督不到位，出现了一种松松垮垮的风气，人浮于事……这些问题的存在，在一定程度上阻碍了玉柴的发展。

　　为了祛沉疴、强肌体，集团公司机关率先垂范，撤并减少3个部门，即产权部、企划部、安监办合并，公司办、党委工作部合并，同时做到减员增效，由70多人减到了40多人。集团公司没有直接参与经营，它只是代表国有资产履行管理职能，经过改革，集团公司的管理职能定位明确了，主要是管战略、管规划、管资源整合、管产品结构、管人、管重大投资的评审决策。

　　总部设在桂林的营销公司的“手术”更大。在玉柴采访期间，记者恰巧遇到回来开会的营销公司总裁吴其伟。他踌躇满志地告诉记者，从今年1月1日起，公司机关部门从4个减少为3个，减人减到只留37%，目前已减了100多人，精简下来的人员全部下到一线去。三项制度改革取得显著成效：专业化管理，独立核算；责、权、利明确到位，收入分配与业绩挂钩，打破大锅饭现象，多劳多得；管理、财务等总部人员下沉到事业部，充实业务一线人员，促进业务开展。人员精神面貌焕然一新，发展思路清晰。同时营销公司一线的实力得到了大大加强，柴油机销量和销售额再创新高，上半年共销售柴油机15万多台，同比增长13.5%。

　　值得一提的是，玉柴精简人员的对象并不仅仅局限于普通管理人员，对中高层管理人员同样敢于“动刀子”。在这次大刀阔斧的改革中，集团公司的专职副总经理只留一个，其余3个副总全部下到子公司任董事长。集团公司副总陈春强到工程机械公司任董事长后，工程机械公司今年的业绩突飞猛进：上半年累计生产小型挖掘机3194台，销售2929台，同比分别增长59.3%和57.5%，实现销售收入4.89亿元，同比增长83.1%。

　　竞聘上岗：使企业充满活力

　　玉柴深化三项制度改革工作目前进展非常顺利，因为改革体现了玉柴广大员工的愿望，得到了广大员工的理解和支持。许多员工纷纷写信给晏平董事长，道出玉柴一些管理体制和机制上的种种弊端，表示支持深化三项制度改革。有一位高管人员写了一封信给晏平董事长，表示支持这次改革，并愿意从高管岗位上退下来，让年轻有为的人上去。这封信对晏平董事长触动很大：深化三项制度改革必须引进竞争机制，竞聘上岗，让干部真正能上能下。

　　今年3月集团公司机关5级(含5级)以下岗位实行全员竞聘上岗，在大集团内首开先河。集团公司首先对报名者进行资格审查，然后对符合条件者发出参加面试通知，组织安排面试及其他具体工作。参与各岗位的竞聘形式分为“公开演讲与答辩”、“综合业绩评分”，其中演讲答辩进入前2至3名才进入业绩考评，“公开演讲与答辩”占总分40%，“综合业绩评分”占总分60%，分项计入竞聘总成绩，最后按成绩择优录取。此次机关实施竞聘上岗，主要是要达到两个目的：一是优化人员结构，把最适合、最匹配的人员择优选配到集司机关的管理岗位上来，使能者上，庸者下，职得其才，才得其用，人员结构得到改善，素质得到提高；二是实现“新玉柴、新思维、新发展”的需要，通过竞争，使机关员工进一步增强危机感和责任感，同时增强机关的创新活力，促使优秀人才脱颖而出，提高机关工作效率和管理水平，建立起能上能下、能进能出、充满竞争、充满活力的用人机制。

　　记者在玉柴看到，通过竞聘上岗，一批人上去了，一批人也下来了，虽然是有人欢喜有人忧，但打破了以往那种干部能上不能下的局面，使玉柴这只展翅高飞的雄鹰又增添了新的动力。

　　当前，玉柴深化三项制度改革的成效已经凸现出来。以往是一个玉柴，多种经营方式，玉柴股份公司、集团公司和营销公司三大版块相互分割，集团资源浪费严重，晏平董事长强调要树立一个玉柴的观念，整合集团资源的优势和效果是非常明显的：人员整合方面，营销公司的机构改革，精简人员，股司和集司为其分忧；产品整合和质量整合方面，4F市场投入问题，股司和营销公司紧密合作成功解决；人才整合方面，三司干部人员正常流动；信息整合方面，集团统一使用OA信息系统。

　　现在玉柴的三项制度改革正有序推进，股司改革方案已制定，8月开始实施。

　　采访结束后，记者深信不疑：随着三项制度改革的不断深化，一个崭新的玉柴，一个腾飞的玉柴，在不久的将来定会呈现在人们面前。