“创新很难以利润来衡量。”向文波说：“很难去计算它花了多少钱，也没有一个模板去计算它要经历一个什么样的过程，但是管理创新、组织创新、技术创新，它们加起来就是你的整体竞争力和盈利能力。”三一重工研发投入大概占销售额的5%~7%，而世界一流的工程机械企业也不到4%的水平。
三一重工每个门类的产品，不管是履带起重机、混凝土机械还是桩工机械，都有完整的产品线。收购德国的普茨迈斯特之后，董事长梁稳根也提出要把“大象的产品线拉长”。“就像开便利店，如果你的商店里只有赚钱的东西，客户有可能不到你这里来。工程机械行业也是这个道理。”向文波说：“如果说客户要的东西你都有，那么相对来讲，你就有更多的办法去留住客户。对自己也有好处。”
医院和工程机械一点儿都沾不上边儿，三一重工却想到了将医院对病人的护理机制引进到工程机械领域。工程机械设备“要么是挖泥巴，要么就是破石头”，工况非常恶劣。“世界上再好的产品也经常会出问题。”对客户来说，一旦出现问题，不仅意味着巨大的经济损失还会影响工程质量。比如高速公路的钢构里面需要打混凝土，如果出现停顿，整个钢构就得报废。三一重工的做法是，根据客户的情况，开展一级、二级和特级等分级服务标准，相当于病人的一级、二级和特级护理。用董事长梁稳根的话说：“我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。”
除了像照顾病人一样照顾客户，三一重工还把汽车行业的服务标准引入到工程机械领域，2006年，三一重工设立了第一家6S店，定期为客户提供检查、保养和维护。“客户不可能从遥远的新疆到我们工厂来，你也应该像人一样的经常去检查，不能等身体已经不行了再去治。”目前，三一已在全国建立了14家省级“6S中心”。
在三一重工的员工考核标准里，员工得到一面锦旗或者一封表扬信，都有相应的奖励金额。“我们的售后服务人员，给他发多少奖金不是我们说了算，是客户说了算。”向文波说。
去年，三一集团的销售额已经达到802亿元，其中上市公司三一重工的年营业收入是507亿元。一般来说，如此规模的企业很难保持创业阶段对客户的热情和关注。在三一，却一直坚持一个制度叫“高层督办”。 每周，董事长梁稳根主持全球视频会议，对上一周的服务情况做出评价，三一集团所有事业部及分公司的总经理，以及质量、服务、人事等职能部门负责人都要参加。向文波负责督办的是沈阳地区，“每个月我都要去一趟。”
客户会直接参与三一的产品创新。“他们在一线，每天都使用这个东西，最了解我们的优点和缺点，而且他们知道需要什么东西。”每一次制定产品的开发计划，三一会把操作手、代理商和工程技术人员组成一个团队，对产品和技术进行评估，然后共同制定整改计划。整改完成之后，参加的验收不是三一自己的工程师，而是代理商和客户。“在我们这个行业，很少有人像三一这样做的。”
客户有种种想法，但未必都是可以实现的，未必是可执行的，所以，“一定要经过筛选”。三一的全部产品每一年都有整改计划，而且是不断循环的。做完这个计划，第二年就会提出新的计划。除了整改计划，三一还有里程碑式的研发计划。所谓里程碑式的研发计划，“是非常超前的研发计划，不是小打小闹的，有绝对优势。”每一个事业部都有自己的里程碑式产品计划。三一集团的5.7万余名员工中有7,000多名研发人员，
“创新意味着成本和风险。”向文波说：“国家要更多地鼓励创新。创新成果要给予尊重和保护。如果创新的成果得不到保护，别人可以无偿地使用你的研发成果，那么对创新来讲，就是致命的伤害。”
