2012年10月30日-31日，2012全球CEO发展大会在上海国际会议中心举行。中联重科董事长詹纯新受邀出席会议，并分享了中联重科国际化的成功经验，他认为目前的中国企业“走出去容易，走进去难。”他指出“很多中国企业都有一种急于当老大的心理，面对金融危机带来的很多超底的机会和诱惑，在资金、心理、行动等方面都表现出了迫切和强势的一面，急于走出去，急于做大规模。收购以后才发现，在战略的布局上，在文化的融合上，在市场的协同上，在技术的对接上等等，很多问题都没有考虑周全，所有的问题都变成了走进去的障碍。”
以下为演讲内容
下午好！非常荣幸参加今天的大会，与各位交流探讨中国企业国际并购的思考和实践。
作为新兴经济体企业的一员，我们看到，在跨国公司的全球棋局中，中国的战略地位正不断被重新思考和定位;而广阔的海外市场，也正成为中国企业国际化战略的高地。相当多的企业，可以凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖。这当然可以算是“走出去”了，但真正的国际化不仅仅是要“走出去”，更重要的是要“走进去”。足够多的事实表明，企业走出去易，走进去难。
走进去难，绝不是个别的现象，而是普遍的存在。问题在哪里？我认为主要可以归纳为三种：
第一，身处全新的环境，却以惯性的思维行事。中国企业走出国门，脱离了土生土长的环境，但依然摆脱不了思维的惯性。惯性的思维决定惯性的行为，面对一个全新的人文环境时，还在用中国式的思维去做国际化的事。不能深入理解、融入当地的政治、法律和文化，被当成是“外来物种”，水土不服，遭受排斥，甚至引来诉讼。
第二，实的股权交易，虚的文化融合。企业为跨国收购付出了真金白银，并购双方在股权上形成了隶属关系，但在文化上难以真正融合。资本跨越了国界，但文化填不平企业间的鸿沟；股权实现了组合，但人心没有融合；一个企业，两种文化。
第三，强势的收购，弱势的整合。很多中国企业都有一种急于当老大的心理，面对金融危机带来很多抄底的机会和诱惑，在资金、心理、行动等方面，都表现了迫切和强势的一面，急于走出去，急于做大规模。收购之后才发现，在战略的布局上、在文化的融合上、在市场的协同上、在技术的对接上等等，很多问题都没有考虑周全。所有的问题都变成了走进去的障碍，又无力拿出解决方案，形成“收得了皮，收不了核”的状况。原来心急想吃下的热豆腐，变成了一块掉到地上的豆腐，拿起来拍不得，也打不得。
这些问题的出现，证明中国企业的国际并购仍处于一个初始阶段。需要在走进去方面不断修炼。
中联重科是一家专注于工程机械装备研发制造的企业，年销售收入接近千亿人民币。2008年金融危机前，我们收购了世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，并成功进行了整合，形成了协同。CIFA今年上半年利润是金融危机前2007年全年利润的2倍；另外，我们还在全球进行了技术买断性的投资、与核心技术合作商建立了合资公司，在20多个国家设立了25个自己的独资或合资公司。
我们认为，国际并购的确是中国企业走出去的机遇，但要避免出现以上的问题，真正地走进去，还要靠企业的融入和整合能力。结合自身的思考和实践，我们把“低姿态、硬规则、齐共舞”称之为国际并购的三要素。
低姿态，意味着企业走出国门，要有包容、共享、负责的姿态，要有一种放低自己、成就他人的胸怀。低姿态，其实就是中国企业融入国际应有的姿态。
所谓包容，就是尊重、理解和主动适应。中西方文化存在很大的差异，这种差异会成为国际并购的重大障碍。消除障碍最需要的是包容。想让别人理解，首先去理解别人；想要达成共识，首先去换位思考。只有跳出固有的思维，海涵他人，才能弥合东西方文化差异。
所谓共享，就是坦诚开放，合作共赢。国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。并购双方共享愿景，才会目标一致；共享利益，才会人心凝聚;共享文化，才会思想融合。
所谓责任，就是在国际并购中承担应尽的责任，在当地做一个好的企业公民。
当我们真正进入一个完全不同的人文环境之中，不可避免地会遇到阻力。这其实是源自人性的，因为对未来的不确定，自然会产生一种抵触。但只要能放低姿态，换位思考，感同身受地沟通处理，就能拉近距离，化差异为融合。
硬规则，意味着要遵守市场的准则，遵从企业管理的规矩。
2000多年前，中国的思想家孟子就讲过，“不以规矩，不能成方圆”。对于被并购企业的管理，信任包容是前提，规则是底线和保障。要入模，就要做到约法三章，公开透明，令行禁止。让员工敬畏和遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。
在对CIFA公司的管理方面，我们将其纳入同一个管理体系，用同一种标准，形成统一的管理语境，处理问题一视同仁，信任而不放任。虽然中联重科至今没有对CIFA派驻中方员工，但CIFA公司的CEO已是并购后的第三任，不适应企业发展、不利于资源整合的人，必须调整。管理制度的硬性约束力，强化着中国总部的管控力。
如果说低姿态是柔，硬规则就是刚，刚柔相济，才能让跨国管理变得简约有序，收放自如。
齐共舞，意味着并购完成后，双方已经登上了同一条船，身处同一个舞台，要定好角色，定好流程，各就各位，各施所长。
共舞是收购之后的整合行为，更是持续的行为。只有双方舞步协调，节奏统一，相互协同，才能不断地演绎出连台的好戏。
战略上的统一，才能共舞；管理上的一体化，才能共舞；技术上的协同，才能共舞；市场上渠道共享，才能共舞；文化上的和谐，才能共舞。
中联重科收购CIFA已经有4年。我们在实践中摸索出的国际并购三要素，“低姿态、硬规则、齐共舞”，让走出去的中联重科，走进去了。
如果从历史的角度去考察，中国大规模的商业国际化，可以追溯到盛唐时期。近代以来，在世界各地形成的众多的“唐人街”，几乎成为古老中国在世界各地的缩影。而新世纪中国企业的国际化，已经具有了与唐人街完全不同的含义。现代的中国企业，正在融入多极、多元、多彩的全球主流产业生态。他们将与世界和谐共舞，为全球经济发展增添一份动力和色彩。
