中层管理者在企业层级中占据着承上启下的特殊位置，是企业战略决策及政策制度落地实施的关键推动者。如果中层管理者的观念没有得到有效转变，对方案理解不到位，不仅没有办法推动、实施，反而会成为新的营销管理体系导入过程中的重大阻碍。
3.基层员工不理解，敷衍、抵触、不作为。
行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性的动作；同样道理，任何一个想法，重复21天，或者重复验证21次，就会变成习惯性想法。任何一个新的管理理念、管理动作及流程输入，都会跟之前固有的想法和做法产生冲突，以前的粗放管理也很容易让员工对即将要实施的新的管理方式产生抵触和抗拒。这种抗拒会直接影响到执行的有效性。
4.员工不会利用新的管理工具，慢慢失去执行动力。
对于我们而言，谁都更愿意去做自己会做并且不用费力的事情，更愿意去做很容易看出效果的事情。如果员工因为对管理工具的不熟悉、陌生而不懂得去发挥它的最大效用，那结果一定是逐渐失去执行动力。
如何成功导入新的营销管理体系
那么，如何才能克服以上影响因素，将前期已经完成的新营销管理体系输入企业，并使其得到充分的贯彻、执行，同时在执行过程中可以得到验证、修正、完善呢？
首先，高层领导态度坚决，要有“不换思想就换人”的决心。
三一总裁梁稳根有一句在行业内广为流传的名言就是：当你不理解的时候，只需要先照着去做！只要确定方向对了，就要坚决往前走，拒绝怀疑，拒绝犹豫。多年前，华为决定要为公司导入一套IBM的软件体系，华为的高管们一听，纷纷表示这东西一定不好用，但华为总裁任正非只说了一句话：你们先用3个月。3个月后，高管们纷纷转口，表示软件并没有想象的难用。最终，这套体系在华为成功运用。很多时候，并非员工不配合，更多的是领导态度不坚决！
其次，采取多种方式帮助企业全体员工加强对方案的学习及理解。
一个人的正常认知需要经历记忆、执行、理解、修正和应用的过程。强化记忆是第一步，不管理不理解，先做，在做的过程中理解，在理解中去修正。任何方案都不是完美的，在执行过程中去做修正，最终得到很好的应用。营销管理体系导入需要经历先僵化，后强化，再固化，最后优化的过程。强化记忆和理解通常可以采用考试、例会以及培训等不同方式，从不同维度对员工进行持续灌输，使其真正做到理解到位。
第三，管理体系导入过渡期的修正和指导至关重要。
精英智汇建议各种营销管理理念、制度、流程等导入后，先给出2个月的试用期，2个月后再正式运用考核机制来保障执行。在这之前需要帮助员工学习各种管理工具的充分利用及新的业务流程的规范操作，先做好对相关人涉及的相关流程、制度及各种管理表格的填写培训，引导他们自觉使用，而不是仅仅靠公司强迫，这样整个体系的优势才会发挥出效能；各部门负责人需要对各种管理表格在各环节上交的及时性和内容的正确性负责，对各项制度、流程的规范运作负责，发现问题要及时向相关人员指出，并指导监督相关人改正和执行，过渡期问题及时指出是关键。
第四，建立推动新型营销管理体系顺利落地的监督体系，保障方案全面执行。
建立推动新型营销管理体系落地的监督体系，严格分工，各司其职，多方推动。一般在方案执行过程中，建议企业建立监督委员会，监督委员会成员通常由企业高管组成，他们连同咨询公司以及各部门负责人一起，对整个体系的贯彻运营进行跟踪、督导。在执行期，三方责任人一定要发挥监督、检查的职能；要学会发现问题，发现问题后，一定要对相关责任人提出，并落实考核；要坚持每周、每月的检查、监督和总结分析，对发现的问题要求有整改措施和跟进检查；要注意考核和奖罚的及时兑现；经过半年以上的执行，才能使团队建立良好的执行习惯。
一个成熟的管理组织的成长，是一个长期的、艰苦的、可能要经过反复的引导与培育的过程。就像是“养孩子”一般，需要长时间的引导、熏陶与点拨，是一种实业精神的体现与表现，这不仅需要决策者与高管们的产业信仰与精神追求，还需要他们具有高尚的品德素养与职业操守，新的营销管理体系的成功导入并顺畅运转，任重而道远！
