流程再造提升徐工科技竞争力-工程机械动态-中国路面机械网

2006-09-16 13:08:20

“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，就似一股旋风风靡世界，迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样，在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工科技作为一个工程机械类上市公司，自2002年开始实施流程再造以来，企业取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿，两年就翻了一番多，2003年实现利润比2001年增长63.4%，保持了行业龙头地位。
　　“再造”就是使“流程最优”。徐工集团董事长王民说：面对国内企业和跨国公司的双面夹击，徐工科技必须依靠流程再造形成拳头，壮大整体优势，应对愈来愈激烈的市场竞争。
　　让我们一起来追寻徐工科技的流程再造之路，看看这个年轻的企业是如何不断超过自我、实现新的跨越的。

　　　　　　　　　　　　四大体系流程再造整合徐工科技
　　徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。
　　企业虽然发展较快，但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等，企业竞争实力较强。但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源得不到充分利用等弊端和问题。
　　从2002年开始，一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。2002年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系。
　　2002年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。
　　2002年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机构模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理。使股份公司成为利润中心、投资中心、决策中心。
　　2003年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有的研究所的基础上，吸收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体规划，分步实施，以徐工科技技术支撑为依据，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。

　　　　　　　　　　　　流程再造提升徐工科技核心竞争力
　　通过2002年以来进行的四大流程再造，经过一年运行取得了明显效果。徐工科技经济指标得到迅速增长，2002年主营业务收入21.2亿元，同比增长40.56%，2003年主营业务收入达35亿元，增长65%。徐工科技总经理杨勇在谈到流程再造的成效时说：“通过实施四大流程再造，统一了徐工科技对外形象，提高了市场变化反映的敏锐度，适应了市场竞争，增强了公司的核心竞争力。”流程再造以后，徐工科技以统一形象出现在用户面前，整个公司一盘棋，避免了以前各个分公司单独面对客户的现象，“徐工科技”在市场中的品牌效应和影响力比以前更加明显。
　　成效远不止这些，通过流程再造后，销售决策统一由营销公司制订，营销公司集中策划，提高了决策效率，显现了整体实力。产品优势得到发挥，销售融通初显成效。其次，按照质量、价格、服务、信誉、业绩等对合格供应商进行分析、优选，解决了采购渠道分散零乱、多头采购现象，规范了供货渠道，优选出合格供应商327家，淘汰了151家，确认合格承运方13家。通过发挥集中采购规模优势，降低了采购成本，加大了谈判砝码，2002年克服钢材涨价的不利影响，降低采购成本3020万元。同时，资金集中管理、控制，提高了公司整体资金运作效率，资金筹措成本大幅下降，2002年公司财务成本比上年降低924万元。徐工科技财务部负责人介绍说：“虽然2003年钢材等原材料价格不断上涨，给公司成本降低带来了极大压力，但公司全年通过流程再造，加强了预算管理，各项费用得到了有力控制。通过大力整合供应商，加强预算管理，提高生产效率等途径，累计共降本4990万元。”

　　　　　　　　　　　　将流程再造进行到底
　　流程再造虽已取得很大成效，但离徐工科技真正达到整体化运行还有差距，如营销、供应集中统一尚需进一步深化，企业冗员问题解决不理想，信息传递仍采用原有方式，造成信息链拉长，信息流不畅等。
　　徐工科技的整体流程再造目标是：突出公司资产处置权、收益分配权、重大决策权、分公司经营者选聘权，强化战略规划、投资融资、资本运营、技术引进和开发、人力资源、市场营销等功能的建设，形成分层管理、精减高效、权责分明的管理体系。公司是决策中心、投资中心、利润中心，分公司是生产制造中心，营销公司和供应公司分别为专业化的销售、采购经营公司。营销、供应、财务、开发集中，重大决策权集中，生产管理权下放。
　　目前一系列措施已相应出台：今年1月徐工科技企业文化整合工作开始进行；2月徐工科技首次召开专门研究部署改革发展大计的职工代表大会；对于兼任徐工科技副总经理的各分公司总经理，徐工科技领导已明确表示他们行使副总经理的职能将尽快到位，由“28开”向“55开”过渡，即由过去80%的精力放在分公司20%的精力放在公司整体经营运作上，向各占50%转变。杨勇总经理告诉我们：今年徐工科技要深化和完善公司流程再造，进一步理顺管理程序，提高实体化运作水平，形成合力。加速一体化进程，新的管理体系。加强整体化运作，实施“拆围墙”工程，彻底打破厂域观念，形成一个整体，一个利益中心、一个形象，政令一致，形神高度统一。对于徐工科技本部，将强化管理职能，加大控制力和管理力度；对于各分公司，将严格明确管理职能和责任，精减管理机构，减少管理层次，实行扁平化管理，建立起科学、高效的管理程序，全力提高反映速度。
　　徐工科技经济运行部负责人介绍说：下一步徐工科技流程再造的目标是企业的生产制造系统和质量管理体系，各分公司行使徐工科技的生产职能，突出质量控制、生产管理、准时交货。虽然由于长期形成的机构、管理、观念等原因，使这方面流程再造工作比较繁杂，需要稳妥进行，逐步推进，但必须尽快全面整合。同时，企业文化也是流程再造获得成功的根本保证，一个企业如果永远保持最强的竞争力，具有甘冒风险、先发制人、适应变革、敢于决策、通力合作、取信于人、敢担责任等等文化素质，企业就会永远保持最强的竞争力，企业再造成功就有了重要保证。
　　围绕“十五”末主营业务收入突破60亿元的经营发展目标，徐工科技高层已下定决心，全面深化流程再造的各项准备工作已经逐步就绪。通过流程再造，使一个整体有优势、资产优良、技术领先、机制灵活、管理科学的徐工科技展现在世人面前，将给股东带来更多更大的回报。(刘刚)

　　新闻链接：
　　业务流程再造（BPR），是管理领域里一个前沿概念，也是企业管理的一项重大革新，被称作是管理的第三次革命和二十世纪90年代世界三大管理方法之一。
　　企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
　　彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。
　　显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
　　业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
　　因此，所谓流程再造，是指从用户的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业的流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
　　自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中国家的著名学者、企业家，也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。各国企业，尤其是世界500强企业，无不着手进行业务流程再造。迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样，在短短不到10年时间，就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。国内企业海尔、联想、用友等每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。

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