上个月，有全球商界峰会之称的夏季达沃斯在中国大连举行。这个入门资格极高的世界经济论坛，虽然国内众多顶级企业家没能赶到会场，但他们尽可能通过各种方式，细密而有选择地过滤会议透露出的种种信息：比如全球的环境恶化与拯救，比如中国企业的形象评估，比如外资并购在中国的路径嬗变……
徐工集团董事长王民就是其中的一位。
作为连续18年中国工程机械行业的排头兵企业，在集团迈过发展壮大的两大步之后，他现在考虑最多的是如何率领“徐工”成为世界级企业，如何保持徐工的可持续发展。
《高端对话》：在我们很多人的印象当中，不能说徐工的影响力超过徐州，因为徐州毕竟是历史悠久的文化名城，但徐工在凤凰卫视、央视的那句“徐工徐工，助您成功“的经典广告词，特别是徐工数以万计的工程机械产品行销海外60多个国家，使徐工早已成了众人熟知的品牌。也许有人还想知道，徐工能有今天，她是怎么一步步发展起来的？
王民：徐工集团的18年成长，除了得益于徐州这个独特的交通地理位置、较好的工矿业基础之外，更主要的是改革开放，特别是这10多年来，国家西部开发、东北振兴、中部崛起等大的框架思路对于基础设施建设需求的拉动，给我们这个行业带来了巨大商机，尤其是省委、省政府，特别是徐州市领导班子倾注了巨大心血，使我们较早地成为“国内最大的工程机械产业基地的骨干龙头企业”。
如果再往前追溯历史的话，我们徐工的前身更是“根正苗红”。1943年，在中华民族苦难深重，中国共产党人英勇抗击日寇的时候，八路军在山东组成了一个兵工厂，这就是徐工集团主体企业之一的徐州重型机械厂的“呱呱落地”的开始。新中国成立后，1951年兵工厂迁至徐州，后来更名为徐州农业机械厂。1963年，当时的国务院副总理薄一波来厂视察，对随行的其他领导说，“一个市不把工业，不把重工业搞上去，这个市就没有希望”。在当时整个国民经济基础还相当薄弱的情况下，中央领导深入基层调查后的结论，给国内工业，特别是重工业的发展带来春天。不久以后，徐州农机厂更名为徐州重型机械厂，很长一段时间成为徐州工业勃兴的一个标志。
《高端对话》：从微观层面讲，一个健康的企业，所有的经营活动包括员工的一言一行，无不打上企业文化的烙印。现今中国，我们许多公司又恰恰是把企业文化做得最滥的。要么言必“厚德载物，天圆地方……”玄而又玄，就是不从根本上说明问题；要么东拼西凑，自得其乐。我采访过省内一家曾经名声显赫的大公司，董事局主席饶有兴味地指着会客厅墙上的镏金大字说，这就是他们集团的企业文化：“博学而笃志，切问而近思……”我瞧着眼熟，问是不是复旦大学的校训？他一点也不为尴尬，说，“也不全是的，下半段取自兰州大学的校训。”这是我亲身经历的一个真实的笑话，也许还是不少公司在企业文化表述上的一个缩影。以你的个人经历和性格，以公司十多年的发展和积淀，徐工的企业文化一定不会这样花里胡哨、云里雾中吧！
王民：徐工的诞生地是中华民族的黄河文明与大海对接的地方。大家都知道，这块土地诞生过中国历史上第一个强盛王朝西汉的开国皇帝刘邦，诞生过以明暗强烈对比表现祖国壮阔山河的大画家李可染。可能鲜有人知道，这里还出了一位表达咱们中国工人阶级最豪迈气概的作曲家马可。上个世纪40年代，他就在延安创作了已传唱近60年的红色经典歌曲《咱们工人有力量》。所以说粗犷、豪爽、务实、重情、厚义的徐州人性格，必然渗透到徐工文化的骨髓中。最浓缩地表达徐工文化的精粹，那就是三句话9个字：“担大任、行大道、成大器”。像大白话一样简单，既真切真实地表达了徐工的昨日、今天和未来，又涵盖了徐工这个企业的所有气质、个性和追求。
《高端对话》：徐工集团18年发展经历了两个时期。从组建集团到1998年的第一个创业时期是不是第一个“担大任”的开始？
王民：应该说从1989年到1998年是集团发展的初期。当时在国家产业政策的指导下，开始以市场经济为导向，充分发挥强强联合的优势，成立以生产、开发工程机械为主的国有大型企业。徐工开始由“三厂一所”联合组成核心层企业，一批相关的基础零部件专业厂、配套协作厂组成紧密层、半紧密层，完成了集团实体化改制。作为起点，集团成立当年的营业收入为3.3亿元。
《高端对话》：上个世纪90年代初，中国大地公司、集团遍地开花。当时有人戏称，一个放风筝的，一个扫马路的，外加一个掏下水道的，三人就可组建立体运作的集团公司。有这么严重吗？
王民：虽说是笑话，但“十个集团九个空”却是不争的事实。徐工集团由硬碰硬的“三厂一所”组成之后，徐工重点完成了一体化运作，实现了全集团发展战略、生产经营、制造资源和人事管理等的集中统一，增强了对基础企业的辐射力和带动力，徐工企业群体聚合优势得到了充分发挥。1991年8月13日，《中国机电报》一版头条就刊文称：徐工是全国同行六大集团做得最好的。徐工由此成为中国100家现代企业制度的试点单位之一，并跻身中国企业500强，走在了国内工程机械行业的前列。到1998年实现营业收入37亿元。也可以说，这十年是徐工品牌的横空出世，是集团“担大任”的开始。
《高端对话》：去年在江苏省装备制造业十强企业评选中，徐工集团销售、利润、利税三项指标全部名列第一位，在国内装备制造业徐工也多年雄踞全国行业第一。在徐工1999年开始的第二个发展时期之初，王董事长您以战略眼光提出了“三高一大”的产品发展方向：即重点发展高科技、占领高端市场、培育高端客户和积极发展大吨位产品。在这一发展时期，具体是怎么做的？
王民：从1999年开始，集团进入第二个时期，亦即“行大道”过程。这一年，我开始担任徐工集团董事长、党委书记，与徐工领导成员一起，我们对徐工的发展理念和发展战略进行了大调整。在大力发展核心技术、高科技产品的同时，我们的重点还是在徐工经济增长方式的调整上，就是按照科学发展的思路，从过去的粗放式经营转向集约式经营和精细化管理，从注重外延、规模的扩张转向运行质量和核心竞争力的提高，从追求发展速度转向速度与效益并重。徐工更加关注提高经营质量和产品的可靠性，更加关注提升综合竞争能力，提高参与国际竞争的能力。所谓“大道无形”，正是这些看似比较虚的新发展理念和发展战略，成为徐工日后一步步做优做强的主导因素。
《高端对话》：2004年前后，在国际上是跨国公司相互间的并购之年，而在国内由于房地产市场开始异常火爆，差不多有80%以上的大型民营和国企纷纷涉足多元化，并美其名曰：“把所有的鸡蛋放在一个篮子里是危险的。”做食品、百货生产、零售的企业挤进了房地产，家电制造公司挺进了餐饮娱乐业,在收获暴利之后很快跌入泥淖。能够坚守自己起家行当、坚持专业化道路的企业是不多的，徐工应是国内这方面坚持主业并不断壮大的典型。
王民：再大的企业其实也如同做人一般，除了极少数的天才，一个人一生能做成、做好一件大事，那已是非常不容易的了。美国通用公司（GE）前CEO韦尔奇注重兼并重组、倾向多元化。GE取得一定的辉煌之后就不断出现危机。一时间，多元化、产融结合似乎给企业附上了一个“魔咒”。而继任者伊梅尔特在GE内部大刀阔斧剪除枝蔓，用保留原先的主业来实现效益的有机性增长。
在徐工近几年的发展中，我们始终不变地坚持做优、做强、做大工程机械主业和专业化生产。通过多次内外部资源调整重组和优化组合，在发展壮大汽车起重机、压路机、装载机三大主机的基础上，又先后调整发展了混凝土机械、路面机械、筑路养护机械、随车起重机械、特种工程机械等主机生产企业，发展壮大了液压元件、回转支承、驱动桥、齿轮箱和专用底盘等基础零部件企业。通过集团内企业的不断重组和裂变，主机与基础件协调发展的专业体系不断优化，支撑了集团的快速发展。
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