“核裂变”战略：主导企业国际、国内并购行为
从长沙建设机械研究院长沙建机院的8名科技人员通过50万元借款创业，销售收入和利润均以50%以上的年增长率向前推进，发展成为“世界工程机械制造商50强”，2007年实现销售收入超过130亿元，短短十多年时间，中联重科一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，其在融贯中西的企业文化指导下的并购行为，为公司发展注入了强劲的动力。
外人鲜少知道的是，中联重科的并购行为始于外企。2001年，公司与英国保路捷公司签署了整体并购该公司的文件，这是中国工程机械行业在跨国并购上第一个“吃螃蟹”的企业，也为公司往后的全球化战略提供了实践经验；。之后的2002年12月，中联重科又以承债方式收购了中国机床工具工业老牌国有企业——湖南机床厂；，2003年8月，公司兼并了当时资产规模超过10亿元、居国内汽车起重机行业第二位的浦沅集团；，2003年9月，公司又收购了环卫机械居国内第一位的中标实业。
对于上述并购，2004年间，詹纯新曾为记者打过一个比喻：一个、两个孩子容易带，五、六个(你)就带不好了。如果你带好了五个六个(孩子)，再带十个二十个就不成问题了。当时，他对记者称他处于“带好五、六个孩子”的期间。
这缘于公司“核裂变”发展思路。中联重科从长沙建设机械研究院长沙建机院脱胎换骨而来，而建机院后者被誉为中国工程机械行业的“母体”，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支撑，因其长期专注主业，强调自主创新，至今拥有混凝机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等7大专业性基地，主导产品已涵盖10大类别、28个系列、168个品种，是国家行业标准的制订、修订者，同时也代表国家参与国际行业标准的制订和修订。
詹纯新说，“虽然我们是国内行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但是各类产品发展并不平衡。怎么办？实施‘核裂变’战略。”中联重科的“核裂变”战略，简言之，即以中联品牌为核心，对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团，从“母体”裂变出多个专业化公司，逐一孵化和再裂变。
并购保路捷、浦沅、中标等公司之后，中联开始了长达4年的沉寂和聚能。2008年，中联重次再次吹响并购的号角：3月25日，收购陕西新黄工100%股权；4月4日，收购东风汽车旗下的湖南汽车车桥厂82.73%股权……“如果再结合市场传闻中的收购华泰重工51%的股权，对中联重科来说，年度内的第四次并购——兼并赛法只是公司国际化战略中的关键性一步，是公司对国际、国内两个市场的未雨绸缪，表明公司已处于‘核裂变’的另一个阶段。”胡义材如此评述。
尽管国内优势企业的跨国并购并未全然奏效，如中海油收购尤尼科、TCL收购阿尔卡特公司全球手机部门、明基收购西门子手机业务等，但作为民族工业旗手、中国工程机械行业领头羊的中联重科仍然值得期待。
就此次跨国并购，詹纯新说，“在尊重赛法现有管理和文化特性的前提下，以‘文化缓冲地带’减少整合前期不同企业文化的直接碰撞，通过双品牌运作，整合和互补双方在各自管理优势、渠道优势，努力促成重组整合的顺利进行！”
