上海彭浦面对金融危机挑战的十大措施

    当前国际金融危机逐步演变为经济危机，公司目前面临的市场形势十分严峻，公司领导班子在学习实践科学发展观活动分析检查阶段的民主生活会后，针对广大干部职工座谈会对领导班子分析检查报告的意见建议，于2008年12月25日下午，召开了全体共产党员和班组长以上干部会议，会上总经理徐燕作了《面对金融危机我们的措施和对策》报告。

 

    报告分析了美国次贷危机对我国出口的影响，指出金融危机正演变成经济危机并且延续到制造业，同时也深刻影响着工程机械的行业发展，我们企业明年市场情况十分严峻。面对国际金融危机和国内宏观经济对工程机械的影响，企业既要分析市场对企业的挑战，又要抓住国家加大国内投资力度给企业带来的机遇，积极制定科学的措施和对策来战胜危机。针对企业工作情况和职工的疑虑，徐总就抱团取暖渡时艰以及年终年初工作提出十个方面的思路和措施。

 

    抓市场建设、明确销售重点。推土机业务上成立“大项目推进部”，组织公司领导和销售人员分别到中铁系统等大集团进行集中走访争取项目。挖掘机业务上集中资源到重点扶持区域，争取投入产出最大化。在出口市场上继续巩固原有市场并关注非洲和东南亚国家，重视国际援助项目、国内施工公司的国外承包项目，整合海外代理商，分散风险。

 

    抓销售策划、严格目标考核。销售目标分解到推土机厂、挖掘机厂、进出口部，分解到各个商务处再分解到个人。加强销售价格控制管理，全面梳理各业务板块和国内国外销售价格。实施研究价格策略，分类指导，形成销售策划方案和具体方法。

 

    抓质量服务、满足用户要求。强化服务人员快速到现场，快速技术指导，快速解决问题的时间要求和工作内容。加大培训力度，提高服务人员技能和服务的有效性。加强代理服务的代理商服务人员培训，加强服务考核、提高出差有效性。继续执行推土机、挖掘机内销的“到点保养”服务，完善铺底备件库存，加快服务响应速度。

 

    抓产品结构、增强赢利能力。合理布局调整产品结构，多做边际贡献高的产品、少做、甚至不做边际贡献低的产品。继续加大对大马力推土机和变形产品以及挖掘机变形产品的投入和产出，通过产品结构调整提高企业盈利能力。

 

   抓物料成本、推进降本增效。物料占产品成本要下降5%，17家供应商供货价格要下浮3%以下； 15家供应商供货价格要下浮3－5%；30家供应商供货价格要下浮5－10%；8家供应商供货价格要下浮10%以上。第一阶段的降低成本工作抓前抓早，年内完成20%、明年1月底完成50%、其余一季度全部完成。在继续整合供应商同时运输费用要货比三家，实行标准化价格管理，进一步加强对三包费用控制。

 

    抓预算费用、控制无效开支。精简所有会议和活动，简化厂庆活动；所有业务活动费下浮10%，办公费用下浮10%；控制设备维修、计算机修理、计量器具修理、物业修理等维修费用，控制差旅费开支，国外市场也要采取措施减少开支。加强生产过程中机用耗物料费用，百元产值费用率下降11%，加强人员管理，严格控制人工成本，严格投资项目审批。

 

抓生产效率、提高投入产出。在产量减少的前提下，原则上取消加班，必须加班须有批准程序；合理安排设备开工班次，提高工作效率；面对成品库存消化不畅实际，实施放假措施；进一步严格设备的投入产出效果，加强设备定时的维护保养工作；进一步提高工装的投入产出效果，加强工装设计、采购环节的验证工作；进行工艺研究，改进作业方式，提高生产效率。

 

    抓精益生产、改善生产现场。按照上汽商用车生产制造管理体系六大原则三十三项要素的要求，建立制造精益、质量卓越、创造价值并消除浪费的生产制造管理体系，通过持续改善项目的实施，提高企业竞争力。坚持厂区地面清洁去积灰，保持车间料架整齐清洁，提升研究工艺手段和方法，加大力度推进质量标准。

 

    抓制度流程、畅通管理瓶颈。修订完善非生产性物资采购管理规定、合同评审管理规定、出口业务管理规定、工装工位器具管理规定、代理商手册服务管理手册等管理文件。对生产性物资采购管理规定、工程机械售后服务管理规定、不合格零件、不合格单的评审、分析和管理、样机车管理规定等管理规定，加强执行情况的检查。

 

抓经营绩效、大力推进“人人成为‘经营者’”模式。要抓紧建立“人人成为‘经营者’”计算机管理系统，与原ERP系统实施无缝连接、快速反映结算结果。并尽快建立健全企业内部价格体系。划分经营体工作岗位并制定相关职责，进一步划小相关经营体、明确和完善经营体的二级分配方案。加大力度推进经营体方案落实，重点在销售、采购、技术、生产过程中推进经营者工作。深化“经营体”评价体系，广泛宣传 “人人成为‘经营者’”的管理模式使其真正深入人心。

 

    党委书记徐亚平主持会议并通报了职工满意度调查的统计结果，240多位党员和班组长以上干部参加了会议。