不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购IBM之经典案例。
西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。
2008年9月28日，长沙，一场秋雨来袭，“秋老虎”退去，气温陡降近20摄氏度。
这天是我国工程机械行业巨头——中联重科16周岁的生日，一场重大并购也被特意安排在这天正式签署交割协议。
晚上6点，长沙世界之窗，当签约各方在挤成一团的镁光灯发出的“咔咔咔”声中签完字后，我国工程机械行业首个大型跨国公司、全球混凝土机械制造行业的新王者，正式诞生了。
收购方除了中联重科，还有它的三家战略投资者——弘毅投资、高盛和曼达林基金，他们共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司100%的股权。此次收购价高达5.11亿欧元，其中2.71亿欧元由中联重科、弘毅投资等投资方注入，余下的2.4亿欧元通过发行债券筹集。中联重科出资1.626亿欧元（约合17.27亿元人民币），间接取得CIFA公司60%股权。
它远远不是中联重科第一次收购，但极可能是最引以为豪的一次。这不仅是因为中联重科对CIFA已经觊觎且追逐了多年，在掌门人詹纯新看来，它还有更特别的意义。
“中国工程机械制造业，要想继续发展，或者持续发展，必须走全球化的路子。我们和CIFA的合作，意味着中联重科全球化的战略扎扎实实迈出了第一步。我们最终就是要找到一条中联重科实现全球化的路子，找到一条适合中国企业走出去的路子。”当天，詹纯新面对记者，发言带着一贯的沉稳而不乏激情。
在外界看来，这场并购意义同样非同一般，有人评价“不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购IBM之经典案例。”
……
仔细想来，中联重科可谓是最善于、也最敢于并购的中国企业了。正是一次次并购，推动中联重科从名不见经传一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，2007年实现销售收入超过130亿元。
西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，做并购写写算算没有用，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。
中联重科系列并购清单：
并购一：2001年中联重科以196万美元收购英国保路捷公司80%股权,这是中国加入WTO后国内企业首次成功并购国际知名企业。
并购二：2002年12月，中联重科签订兼并协议，以承债式兼并“中国带锯王”——湖南机床厂，收购价格1.27亿元。
并购三：2003年8月30日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限责任公司作为全资子公司并入中联重科。这给中联重科在起重机械领域带来了全国领先地位。
并购四：2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业，强化了中联重科在中国环卫机械制造业的龙头地位。
并购五：2008年3月25日，中联重科发布公告，以3400万元收购陕西新黄工机械有限责任公司100％股权。
并购六：2008年4月28日，中联重科和湖南汽车行业的骨干企业——大汉汽车有限公司、沅江市政府签订正式合同，收购大汉汽车有限公司项目资产。
并购七：2008年6月24日，中联重科出资1.54亿元收购湖南省国资委所持有湖南汽车车桥厂的82.73％股权所对应的主要国有经营性净资产。
并购八：2008年7月29日,中联重科以1.19亿元收购华泰重工82%的股权。
并购九：2008年9月28日,中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成的财团，正式完成以现金收购的方式，全额收购CIFA的股份。
并购的禀赋
对每一个踌躇满志并购扩张的企业家来说，詹纯新的境遇都是可遇而不可求的，让人忍不住探究他的并购之路为何如此顺畅。
詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。詹纯新这种心境是受家庭熏陶，其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长，他给予并购对象的“关怀”大概因此而来，而这些都是影响并购成败的关键。
当初并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。詹纯新回忆说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。”
在重组并购前期沟通洽谈中，詹纯新总是诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”。
在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。
对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板”，中联对于新加盟的企业，投入大量后续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。
对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。
在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过6000名，重组过程中，没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。
中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。
中联重科的这种收购策略，在与同城兄弟——三一重工竞购CIFA时，再次显示了威力。
中联重科收购CIFA的意大利之旅并非想象中那么顺畅，进入第二轮招标之后就剩下了它和三一重工两个竞争者。最后是为期一天的“面试”，第一部分是介绍企业，第二部分是讲自己的打算。三一重工被安排在上午，中联重科则是下午。“面试”之前，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对方。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，无一例外地选择了中联重科。
中联重科董事长助理周胜瑜向我们揭示了中联重科胜出的原因：“原CIFA管理团队这些人都是要在上流社会混的，如果把这个企业卖出去以后，尽管卖个好价钱，但以后这个企业OVER（关门）了，就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间，你这个企业本身就有整合禀赋能力，能够把这个企业做得更好。”
竞购结束后，在意大利米兰，周胜瑜还给三一重工董秘赵想章开了一个玩笑：“三一没有并购的天赋，你们在国内都没有并购，尽管我们走到哪里，你们跟到哪里。就拿CIFA来讲，三一重工出的价格比中联重科高得多，你们做通了CIFA内部股东的工作，甚至是70%股东的工作，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。”
原来，在谈判时，中联重科向CIFA作出了个“123”的承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。
别无选择的“国际购物”
2004年后，中联重科的收购步伐一度停了下来。詹纯新曾如此形容：一个、两个孩子容易带，五六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。他说，他在学习“带好五六个孩子”。2008年，詹纯新“带孩子”的技术似乎过关了，中联重科收购扩张进入到一个新的阶段。一年内，陕西新黄工、大汉汽车、湖南汽车车桥厂、华泰重工、意大利CIFA等企业被相继购入囊中。
……
詹纯新对国内资本并购早已轻车熟路，收购CIFA，似乎将成为中联重科接下来一系列“国际购物”的开始。
我认为中联重科在国内已具备了并购头脑，统一品牌方面也做得不错，这是中联重科的财富和经验。现在国内有好多家企业都愿意被中联收购，证明我们的感召力还是不错的。但都是人，为什么只能领导中国人，不能领导好外国人呢？”
“我们不断地在全球搜寻新的目标，看看哪些在我们的发展范围之内。”
不过，中联重科的国际购物，也是未雨绸缪，不得不做出的选择。
在詹纯新看来，由于这些年我国基础设施投资巨大，工程机械市场不断增长，随之产能上升迅猛，预计2010年国内市场将出现产能过剩的局面。
“工程机械企业如果不走出去，2010年就等着大眼瞪小眼吧。老外打进来，我们就打到他们老家去，将来谁在国际市场上做得好，谁就是老大，只守在中国市场就憋死了。机床、港口机械等很景气的行业发展已经给我们提供了前车之鉴。”
以詹纯新形象的说法，中联重科目前也就七八个孩子，但中联重科最终要带五六十个孩子，这才是真正的家大业大。据称，詹纯新几乎向国内外所有机械行业可能出售的企业，都发出了收购的请求。
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