玉柴能在金融危机的特殊时期实现逆势上扬，可以从3个方面来分析原因。
第一看产品结构。玉柴有4大产品系列：农用发动机、工程机械用发动机、客车用发动机和卡车用发动机，涉及道路和非道路发动机两大类。这种多元化的产品结构，能够应对市场上的各种冲击，特别是在金融危机来临以后，其合理性显现无疑。这次是金融危机的冲击，明天可能是通货膨胀的冲击，后天也可能是市场高速发展带来需求的猛增。像这种正反两方面的变化玉柴都能应对，因为它做到了4个系列产品的和谐发展。
这是玉柴在产品上的储备，但更可喜的是玉柴多年来对人才的储备。有了人才，玉柴可以实现自主创新，可以根据市场变化研发和生产满足用户需求的产品，这样，通过人才的储备，反过来还实现了产品的储备。
第二看市场策略。在产品细分上，玉柴实现了4大家族；而在市场策略上，玉柴采取走出去的战略。2006年12月，玉柴在厦门成立了厦门玉柴发动机有限公司，走到了厦门金龙的家门口；2009年9月，玉柴机器与集瑞联合卡车共同出资打造的玉柴联合动力6K厂房工程在安徽芜湖市开工。“依托本部，布局国内”是玉柴做强做大发动机核心业务板块、拓宽产品覆盖面的重要举措，同时也是玉柴布局全球、打造跨国企业集团的重要一步。据汽车业内人士预测，到2015年，中国汽车工业要达到2600万辆的年产能，按照这个发展速度，5年以后，中国的内燃机工业要从制造大国发展到制造强国。玉柴从大到强之后，市场目标是什么？一定是海外市场。
在这方面，玉柴早有准备。2008年，玉柴提出了“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”的国际战略定位，在2010年前，争取在两三年内实现出口量占全年销量和销售额的10%～20%。目前，在东南亚、非洲、拉美地区和东欧市场，玉柴已有所突破。
第三看售后服务。1986年，玉柴在国内首先履行发动机三包里程的承诺，并逐年提高到目前的25万公里/20月。现在，玉柴已形成以综合站为核心、专业站为支撑、授权服务为补充的三级服务网络结构。平均服务半径为40公里，南方地区服务半径在30公里左右；实现最多4小时到位服务。
玉柴的培训服务也做得非常有特色，不光卖机器和替客户修机器，还教客户用机器。在国Ⅲ车用发动机上，玉柴客服拥有27名电控服务工程师（目前正在储备30名），主要集中在玉柴总部以及粤、沪、京、豫、浙、厦门6大片区，针对各地区的电控服务进行指导性跟踪、协调、维修等工作，对客户进行培训，保证各地国Ⅲ服务工作的正常开展。目前，经过培训授权的国Ⅲ服务站已达341家，年底目标是500家。
从这3个视角看玉柴就可以发现，玉柴以人才和产品储备为基础，奠定技术平台，然后以产品作为龙头，辅以准确的市场策略、到位的跟踪服务和培训，带动了企业多元化发展。
但是，所有这些成绩的取得，都离不开玉柴的经营管理。今天的玉柴人在老一代玉柴人的基础上，继续走一条多元化产品机构、市场策略的道路，实现企业“绿色发展和谐共赢”的核心理念。
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