中联重科2009年红皮书

        2009年，是金融危机对全球经济产生重大影响的一年。面对复杂多变的经济形势，公司以“战战兢兢，如履薄冰，开放思变，激流奋进”为指导思想，更新观念、苦练内功，提升管理，以创新思路不拘一格谋发展，保持了持续、稳定发展的良好势头，经营业绩实现了新的突破。
　　（一）强化战略意识，掌控发展的方向、节奏、力度
　　1、深入基层调研，强化战略指导
公司对13个经营单元进行了现场办公和调研工作。在协调、解决问题的同时，针对经营单元的实际提出了各具特色的发展思路，强化了对经营单元的战略指导。为各经营单元实现单元突破提供有力支持。
　　2、经营单元发展战略研究起步
聘请战略顾问，建立外部智囊库，在宏观经济研究、跨国并购、企业战略研究和企业管理等方面为公司提供咨询，各经营单元战略研究起步。
　　3、积极推进国际化战略，与CIFA的整合协同效果显现
按照共同的管理体系、共同的研发平台、共同的国际销售平台、共同的生产协调体系的管理思路，推进混凝土业务国际化战略，与CIFA在研发、生产、市场、战略采购等方面进行全面对接，取得了较好的协同效果。
　　4、再融资方案成功通过证监会审核
　　公司非公开定向增发方案于12月30日通过中国证监会审核，标志着公司再融资已取得实质性的成功，对公司未来发展将起到不可估量的作用。
　　（二）强化“经营人才”意识，着力打造企业最重要的竞争元素
　　1、经营人才注重以制度培育机制，创新干部管理模式。
　　一是对干部的管理、沟通方式进行了重大的创新，实施并推广周工作记录制。这是一次管理创新，通过阅读周记，领导可以深入了解下属的工作思路、想法、观点意见，有利于考察和培养干部；同时也是一次沟通方式的创新，较好地解决了跨地域经营带来的干部沟通障碍，开辟了上下沟通的良好途径，充分利用信息化平台实现信息有效交流，提高了效率，提高了执行力；通过周记，迫使大家对工作进行反省、归纳总结、分析研究，逐步养成了“在工作中思考，在思考中工作”的良好习惯。
　　二是制定《人才引进和培养激励管理办法》等制度，完善人才引进培养机制。09年公司加大了人才引进力度，全年共引进各类人才(正式员工)1400多人, 引进中高级人才近80人，员工岗位构成、年龄和学历结构逐步得到改善；按制度选拔和使用人才，推进了人才队伍梯队建设；通过干部轮换，实现了各类人才的合理流动。
　　2、经营人才注重以文化凝聚人心，规范行为。
　　一是提升青年干部的能力、素质，实现个人价值观转型。公司组织70后的三、四级机构负责人进行人生观、价值观的学习讨论活动，并选拔了部分人员参加公司第一期青年干部封闭式培训，提高了青年干部的思想境界和职业素养，创新了干部培养模式，为团队的充实提供了人力资源保障。
　　二是加强干部队伍廉洁从业建设。公司开展了廉洁从业“查、挖、清”活动，制定《廉洁从业专项清查实施方案》，督导员工、干部队伍自查自纠；对全公司的外协外购单位进行摸底，全年查处渎职失职事件50件，对规范员工、干部队伍的价值取向及行为准则产生积极作用。
　　（三）贯彻分层理念，平衡内控与效率
　　1、优化流程，提升效率。
　　一是各职能部门联动，按照分层管理的原则，对内控流程进行优化、精简，加强关键控制点的监控，加大事业部的相对独立性，事业部制运作更加顺畅；成立制度审核小组，对制度体系进行较大幅度的调整和梳理，公司制度由原来的241个缩减到164个，由7大篇章变为4大篇章，制度体系的完善为公司下一步的规范、有序运行奠定了基础；通过大范围的竞赛、讨论等形式，对《中联宪章》等公司管理制度进行全面宣贯，营造了熟悉制度、认同制度、遵守制度、敬畏制度的氛围。
　　二是总部与事业部联动，推进渠道运营，提高运营效率。通过理顺渠道管理流程，建立完善的代理商监控、评估和考核体系，向有发展潜力的签约代理商输出管理经验，提高了渠道运营效率。
　　三是信息化平台的建设与整合初见成效，不但提升了办公流程速度和精度，而且在很大程度上改变了员工观念，拓宽了视野。
　　2、防范风险，整体可控
　　一是实现全方位法律风险防控。通过每月的风险分析报告，对公司风险进行全方位分析，并及时上报，实现了风险管理的动态监控；完善制度建设，在合同审查、危机处理、知识产权保护、保密工作、指导经营单元防控风险、境内外法律资源网络平台建设等方面有较大进展。
　　二是审计督察双管齐下，为公司经营保驾护航。坚持公司利益高于一切的原则，拓宽了审计督察范围，监管范围从真实性、合规性，逐步延伸到经营活动的效率和效果，在知识产权与商业秘密保护，防范与严处内外窃密、泄密事件，查处经营活动中的不廉行为等方面取得了较大的成果，震慑了违法犯罪行为，净化了公司经营环境。
　　3、适时调整，持续改进
对流程再造后的组织架构运行情况、职能复合性及相关业务流程进行了全面深入的调研和监测，针对发现的问题，及时对相关机构及职能进行调整，使制度流程、机构职能更适应公司发展。
　　（四）企业管理，数据说话，提高精细化管理水平
　　1、实行全面预算管理，提高精细化管理水平。拟定全面预算管理与考核办法，将各经营单元的生产经营和费用控制全面纳入预算管理范围，细化管理，查找、诊断管理薄弱环节，促进各项管理的持续改进。
　　2、针对不同性质经营单元设置个性化的考核指标和考核办法，主机事业部突出销售规模和风险控制，配套单元重在配套质量，通过调整责任制考核指标导向，有效促进经营单元管理水平的提升。
　　3、严格控制滞存物资状况及产成品、在制品合理水平，依据动态即时数据，及时采取针对性措施，提高经营质量，促进经营效率的提升。
4、全面推进“6S”管理，保持现场整洁，物流顺畅，11个经营单元的生产现场通过验收，生产现场基本实现目视和看板管理，有效促进了现场管理水平的提高。
　　（五）多方入手改善现金流，保护企业“生命线”
　　 1、科学筹划，降低汇率风险及财务成本。针对今年汇率波动较大，特别是美元持续贬值的情况，公司加强进口采购合同的管理，提前进行外汇筹划，有效减少汇率波动对公司的影响；利用美元贷款利率处于低位，票据贴现率低的市场机会，通过贷款置换、票据贴现等方式降低财务成本，实现负债结构的优化。
　　2、充分利用税收政策，加强税收筹划。根据国家《装备制造业振兴规划》，将公司混凝土泵车等主要产品成功申请纳入国家重大技术装备关键领域、其进口原材料与零配件享受免征关税等优惠政策，预计公司2010年可少交较大额度的关税、增值税。
　　3、严格控制应收账款规模。从10月底开始，公司采取“应收账款周工作例会制”，及时了解各经营单元在应收账款管理过程中遇到的问题，制定相应的解决措施，并现场协调，解决问题，加大催收力度，较好地控制应收账款规模，为公司经营提供了充足的现金流。
　　4、加强成本控制，节支增效。积极开展“拧毛巾，降成本”活动，加强材料价格和公司价格成本的监控与分析，严格控制费用，挖潜增效、修旧利废，并广泛整合各园区资源、合理调剂，取得了良好效果。
　　（六）转变观念，整合资源，积极探索技术创新模式
　　1、确定起重机大吨位产品发展方向，高起点推进大吨位战略，相继推出QAY350、QUY1000吨新产品，进一步延伸了产品型谱线，逐步掌握大吨位、超大吨位先进研发技术，有效增强品牌竞争力。
　　2、为满足客户对经济、节能、环保的三桥底盘中长臂架泵车的需求，公司积极组织、调动一切资源，在不到两个月的时间内，先后完成了三桥45米、46米、47米、48米系列泵车的设计开发，完成了四桥50米、52 米、54米、56米六节臂泵车的设计开发。新产品投放市场后得到了客户的积极回应，有效地遏制了竞争对手的攻势。
　　3、立足自身核心技术开发，充分吸收行业领先技术，积极完善塔机产品系列型谱，囊括波坦和利勃海尔的全部特点，形成“大而全”的中联塔机特色，成为行业内唯一一家整合两家世界级塔机企业优点的塔机企业，有效提高产品竞争力。
　　4、紧跟国家新能源政策，与国家重点院校及上海瑞华等企业开展技术合作，创新产品开发，成功开发出纯电动扫路车、混合动力清洗车以及天然气压缩车等多款新能源汽车及清洁能源汽车。
　　5、土方机械公司新产品地下连续墙项目研发取得较大效果，整机性能得到很大提升，并成功申报ZD500地下连续墙液压抓斗五项实用新型专利。
　　6、积极争取社会技术资源，共性技术研究取得较大进展
　　1)共性技术研究以解决市场或现有产品的问题为切入点，初步探索建立事业部运行模式下关键共性技术研究“放水养鱼、无偿服务”的运作模式。全年开展了31个共性、关键技术项目的研究，形成了与经营单元产品结合、与市场结合的局面。
　　2)与国内领域排名前列的某重点大学国家电液重点实验室结为全面合作伙伴，利用其在电液方面的技术优势和影响力，提升公司技术水平、培养队伍。此项目的合作目前在解决工程起重机液压系统微动特性问题上已取得了初步成果。
　　3)积极整合社会技术资源。公司与多所重点高校结为合作伙伴，利用其技术优势和影响力，提升公司技术水平、培养队伍；合理运作863重点项目，争取到一批关键社会技术资源，为今后形成产业技术联盟打下了坚实的基础； “国家混凝土机械工程技术研究中心”落户公司，形成了行业独一无二的集国家级技术中心、国家重点实验室、国家工程技术研究中心三位一体的科研架构。
　　4)在标准化建设方面也取得了突破。公司提交的《混凝土机械电控系统安全》国际标准提案被国际电工委员会采纳，标准化工作取得了历史性突破，标志着公司在实质性参与国际标准化工作，掌握国际安全标准话语权方面，迈出了坚实的一步。
　　（七）创新观念，思变图强，事业部竞相发展
　　1、工程起重机公司主动变革，深入创新，制定了“发展渠道、强化掌控、前拼后顶、提升市场”的营销思路，推进全球化战略和营销渠道建设；积极打造责任文化、担当文化，结合本单元实际，开展全员工作作风整顿活动，统一思想，提升觉悟，促使各级干部的人生观、价值观与企业利益趋同。
　　2、混凝土机械公司确定了“以搅拌站为年度经营的突破口”和“以快吃慢”的经营策略，通过搅拌站的发展和销售带动泵车等产品的销售，同时大胆创新，推行模拟经销制变革，生产经营取得历史性的突破。
　　3、环卫机械公司以观念创新、技术创新、管理创新促进分公司快速发展为工作思路，以用心、创新、负责的精神，克服经济危机带来的困难，顽强拼搏，各项工作实现新的突破。
　　4、建筑起重机械公司以“思变、创新、全线突击，出奇制胜”为经营思路，实现了行业地位由二线品牌到一线品牌的根本性的转变。
　　5、土方机械公司实现与上海分公司的合并，设立推土机、挖掘机和桩工机械三个事业部，建立了分产品、跨地域的运作模式和组织构架，逐步理顺管理关系，为快速发展和规范运作奠定了基础。
　　6、海外公司以“管理提升、流程顺畅、全面出击、重点突破”为总体工作思路，理顺工作流程，大力推进海外平台、渠道、品牌建设，为海外市场的复苏积极布局。
　　7、融资租赁公司大力推进全球服务体系建设，在香港、美国、澳大利亚等国家和地区注册了公司，并在香港获得“放债人”牌照，正式签订香港本地第一单；在澳大利亚成功操作中国本土融资租赁公司支持中国厂商海外销售第一单，规模效益位居全国前列。
　　8、车桥公司提出了“调整、夯实、提升”的“六字”经营工作方针，以销售为龙头，以生产保销为要务，抢抓机遇，产销规模创历史新高，为建立专业化、规模化的车桥行业龙头企业奠定了良好的基础。
　　9、特力液压公司全面导入“准时化”生产理念，进一步理顺生产流程，摒弃粗放管理模式，深挖内、外产能，取得了较为显著的成效，同时配套进度、产品质量、服务水平得到明显提升，较好地完成了配套任务。
　　10、常德液压公司作为新加盟的配套经营单元，积极开展流程再造工作，搭建新的管理团队和组织架构，转变观念，入模中联，完善配套服务体系，各项管理工作逐渐步入正轨。
其他事业部及配套经营单元紧紧围绕“开放思变，激流奋进”，不断开拓进取，转变观念，各项工作也取得了较好的成绩。