徐工风波背后：自主创新多歧路
//www.lmjx.net 2006-12-25 9:34:04 中国路面机械网
5年时间，很多的事情都会改变。
2001年，王民走过了他就任徐工集团董事长的第一个年头。此时，徐工集团已经陆续与美国卡特彼勒公司、德国蒂森克鲁伯公司、德国利勃海尔公司以及日本、意大利、瑞典等建立了13个合资企业。
如何应对加入WTO以后的市场，“通过市场换来技术，最终让徐工做强做大”，是王民对徐工未来的一个美好希冀。
而此时的三一重工(28.33,-0.49,-1.70%)，正酝酿上马挖掘机项目。在这一年的全国工程机械行业企业经济效益综合指数排名中，三一重工已然位居首位；不过，此时的三一重工，无论是技术还是规模都不可与今日同日而语，对于徐工，更是抱着一种“仰望”的姿态。
2001年，在那个互联网尚不普及、“博客”亦不知为何物的时期，梁稳根和向文波对未来是这样描绘的：“三一要联手500强、冲出国门”。
但谁知5年后，伴随着实力的消长，这两家企业卷入一场大论战，并成为2006年度最惹人眼球的财经事件之一。而经历过这场论战后，自主创新主体以及掌握行业主导权路径的抉择，同上一个5年一样，依然会是徐工和三一都无法逃避的问题。
弃卡特重凯雷背后：“市场换技术”歧路
2001年底，徐工集团制定了“十五计划”，在这份计划中，面对加入WTO后的市场格局，王民希望在充分利用国内资源的同时，更多利用国际资源。
当时，徐工集团建立的13个合资企业，其年销售收入已占到全集团的20%。
显然，其时对于如何利用国际资源，徐工集团更倾向于与国外同行合作合资，寄望于“市场换技术”。不过5年之后，徐工集团选择凯雷这个财务投资者的姿态，实则表现出了对产业投资者的怀疑和失望。
在几个月前的一次会面中，王民对记者感慨：“徐工改制的过程中，很多人还是希望选择卡特彼勒为投资者，我告诉他们：‘要丢掉幻想’。”
与卡特彼勒的合资曾是徐工心头的痛。2005年，在合资整整13年之后，徐工才通过分红拿回了大约7000万人民币的本钱。尽管每年要向卡特彼勒支付高额的技术转让费，徐工在合资公司中得到的仍是落后卡特彼勒近20年的技术。更关键的是，卡特彼勒毫不掩饰“消灭”徐工品牌的意图。
由于当年与卡特彼勒签署的合资协议，徐工自身具有优势的部分工程机械产品也必须放在合资厂生产。市场换技术的“龙种”，收获的却是自身产品的技术乃至市场的被迫退守的“跳蚤”。
与此同时，徐工自身的节奏也开始紊乱。
在政府“做大做强”的思路安排下，包括徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。这种状况却造成了徐工集团的“外大内空”，徐工集团一位高层回忆：“最困难的时候固定电话打着打着就断了——欠费”。
王民毫不客气地评价：“为求营业规模搞‘低成本扩张’，实际上就是把外地一些经营不好的国有小企业的全部债务、资产划拨过来，后来每剥离一个这样的企业我至少要掏6000万。”
这段时期并非没有转机，比如集团层面的MBO。
2002年，徐工集团上了江苏省82家改制企业的名单，重组自此发端。同年7月28日，通过债转股，徐工集团与华融、信达、长城和东方四家资产公司共同设立徐工机械，四家资产公司持股48.68%(2005年8月，徐工向银行贷款6.8亿元购回这部分股权)，徐工机械成为改制平台。
这个过程中，据说徐州市政府也考虑过管理层收购(MBO)，不过徐工盘子太大，没有人端得下来，于是设计了一个超过700人的MBO方案。可能是该方案对管理层缺乏足够吸引力，也可能是担心出现不稳定因素，MBO并没有实践。
“鲇鱼”三一
正当徐工挣扎在脱困泥沼的时候，偏隅湖南长沙的三一重工，正走在高速发展的路上。
在走过近乎白手起家的创业历程之后，2001年前后，三一集团的自主创新正面临最关键的时刻。
1999年8月，三一成为全国第一家通过IS O9001质量体系认证的民营企业；2000年，三一通过了德国RW-TUV的质量体系认证；2001年，三一通过了ISO14001环境管理体系认证；2001年10月，“三一”品牌的工程机械被中国质量检验协会定为“国家权威检测质量达标放心品牌”。
从2004年开始，三一集团投入巨额资金在工程机械行业第一家建立了知识产权战略平台——知识产权信息港。一方面，三一把实施专利战略、加强专利保护当作提高科技水平；另一方面，三一集团开始坚持把商标这一商战利器置于企业经营战略的中心地位，构筑商标保护的防御体系。
三一集团的狂飙，也引发了一些非议，比如针对国企的技术人才、市场骨干的高薪吸引，让三一集团背负了“挖墙脚”的名声。这也许并非单纯的企业行为所能解读，而更应该理解成为两种经营体制的优劣。
而三一集团此前的发展，尽管成绩瞩目，但短板同样明显。三一集团的技术集中在其输送泵技术上，而对于工程机械行业技术最尖端、利润更丰厚的大吨位汽车起重机市场，同底蕴深厚的徐工集团相比，三一集团追赶上前者尚需时日。
而多数工程机械行业人士认为，对大吨位汽车起重机市场的攻门乏术，正是三一叫板徐工的关键原因之一。
尽管三一集团并不同意上述推断，但向文波在言论中却并不掩饰对徐工市场地位和技术实力的艳羡。他说：“如果把徐工拱手转让给外资，中国工程机械行业几十年来积累的自主创新的阵地就几乎将全面失守。”
对于向文波的“叫板”，王民的第一反应是震惊，进而表示难以容忍。
16岁就参加工作，王民的烟龄比工龄还长，但他几乎不抽徐州本地的香烟，在接受记者采访时，他夹着“芙蓉王”烟卷说：“我很少抽本地烟，我喜欢湖南烟。”他否认这是有意而为，“早在向文波对我们发难前，我就一直抽他们湖南产的烟”。
他还说：“只要徐工改制成功，我们就会开始整合国内工程机械行业，第一站就是长沙。”说完这句话，他还特别强调：“你可以把这个写出来，我说这个话，绝不是意气用事。”
显然，在香烟品牌的偏好以及整合行业的步骤选择之后，是一个更为严肃的问题：如何选择保证中国机械行业主导权的路径。王民坚定地认为，徐工集团做了一个正确的决定；而作为反方的向文波，显然并不这样看，他对记者说：“拭目以待”。
对于这个答案的最终揭晓，可能无需再等一个5年。
2001年，王民走过了他就任徐工集团董事长的第一个年头。此时，徐工集团已经陆续与美国卡特彼勒公司、德国蒂森克鲁伯公司、德国利勃海尔公司以及日本、意大利、瑞典等建立了13个合资企业。
如何应对加入WTO以后的市场，“通过市场换来技术，最终让徐工做强做大”，是王民对徐工未来的一个美好希冀。
而此时的三一重工(28.33,-0.49,-1.70%)，正酝酿上马挖掘机项目。在这一年的全国工程机械行业企业经济效益综合指数排名中，三一重工已然位居首位；不过，此时的三一重工，无论是技术还是规模都不可与今日同日而语，对于徐工，更是抱着一种“仰望”的姿态。
2001年，在那个互联网尚不普及、“博客”亦不知为何物的时期，梁稳根和向文波对未来是这样描绘的：“三一要联手500强、冲出国门”。
但谁知5年后，伴随着实力的消长，这两家企业卷入一场大论战，并成为2006年度最惹人眼球的财经事件之一。而经历过这场论战后，自主创新主体以及掌握行业主导权路径的抉择，同上一个5年一样，依然会是徐工和三一都无法逃避的问题。
弃卡特重凯雷背后：“市场换技术”歧路
2001年底，徐工集团制定了“十五计划”，在这份计划中，面对加入WTO后的市场格局，王民希望在充分利用国内资源的同时，更多利用国际资源。
当时，徐工集团建立的13个合资企业，其年销售收入已占到全集团的20%。
显然，其时对于如何利用国际资源，徐工集团更倾向于与国外同行合作合资，寄望于“市场换技术”。不过5年之后，徐工集团选择凯雷这个财务投资者的姿态，实则表现出了对产业投资者的怀疑和失望。
在几个月前的一次会面中，王民对记者感慨：“徐工改制的过程中，很多人还是希望选择卡特彼勒为投资者，我告诉他们：‘要丢掉幻想’。”
与卡特彼勒的合资曾是徐工心头的痛。2005年，在合资整整13年之后，徐工才通过分红拿回了大约7000万人民币的本钱。尽管每年要向卡特彼勒支付高额的技术转让费，徐工在合资公司中得到的仍是落后卡特彼勒近20年的技术。更关键的是，卡特彼勒毫不掩饰“消灭”徐工品牌的意图。
由于当年与卡特彼勒签署的合资协议，徐工自身具有优势的部分工程机械产品也必须放在合资厂生产。市场换技术的“龙种”，收获的却是自身产品的技术乃至市场的被迫退守的“跳蚤”。
与此同时，徐工自身的节奏也开始紊乱。
在政府“做大做强”的思路安排下，包括徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。这种状况却造成了徐工集团的“外大内空”，徐工集团一位高层回忆：“最困难的时候固定电话打着打着就断了——欠费”。
王民毫不客气地评价：“为求营业规模搞‘低成本扩张’，实际上就是把外地一些经营不好的国有小企业的全部债务、资产划拨过来，后来每剥离一个这样的企业我至少要掏6000万。”
这段时期并非没有转机，比如集团层面的MBO。
2002年，徐工集团上了江苏省82家改制企业的名单，重组自此发端。同年7月28日，通过债转股，徐工集团与华融、信达、长城和东方四家资产公司共同设立徐工机械，四家资产公司持股48.68%(2005年8月，徐工向银行贷款6.8亿元购回这部分股权)，徐工机械成为改制平台。
这个过程中，据说徐州市政府也考虑过管理层收购(MBO)，不过徐工盘子太大，没有人端得下来，于是设计了一个超过700人的MBO方案。可能是该方案对管理层缺乏足够吸引力，也可能是担心出现不稳定因素，MBO并没有实践。
“鲇鱼”三一
正当徐工挣扎在脱困泥沼的时候，偏隅湖南长沙的三一重工，正走在高速发展的路上。
在走过近乎白手起家的创业历程之后，2001年前后，三一集团的自主创新正面临最关键的时刻。
1999年8月，三一成为全国第一家通过IS O9001质量体系认证的民营企业；2000年，三一通过了德国RW-TUV的质量体系认证；2001年，三一通过了ISO14001环境管理体系认证；2001年10月，“三一”品牌的工程机械被中国质量检验协会定为“国家权威检测质量达标放心品牌”。
从2004年开始，三一集团投入巨额资金在工程机械行业第一家建立了知识产权战略平台——知识产权信息港。一方面，三一把实施专利战略、加强专利保护当作提高科技水平；另一方面，三一集团开始坚持把商标这一商战利器置于企业经营战略的中心地位，构筑商标保护的防御体系。
三一集团的狂飙，也引发了一些非议，比如针对国企的技术人才、市场骨干的高薪吸引，让三一集团背负了“挖墙脚”的名声。这也许并非单纯的企业行为所能解读，而更应该理解成为两种经营体制的优劣。
而三一集团此前的发展，尽管成绩瞩目，但短板同样明显。三一集团的技术集中在其输送泵技术上，而对于工程机械行业技术最尖端、利润更丰厚的大吨位汽车起重机市场，同底蕴深厚的徐工集团相比，三一集团追赶上前者尚需时日。
而多数工程机械行业人士认为，对大吨位汽车起重机市场的攻门乏术，正是三一叫板徐工的关键原因之一。
尽管三一集团并不同意上述推断，但向文波在言论中却并不掩饰对徐工市场地位和技术实力的艳羡。他说：“如果把徐工拱手转让给外资，中国工程机械行业几十年来积累的自主创新的阵地就几乎将全面失守。”
对于向文波的“叫板”，王民的第一反应是震惊，进而表示难以容忍。
16岁就参加工作，王民的烟龄比工龄还长，但他几乎不抽徐州本地的香烟，在接受记者采访时，他夹着“芙蓉王”烟卷说：“我很少抽本地烟，我喜欢湖南烟。”他否认这是有意而为，“早在向文波对我们发难前，我就一直抽他们湖南产的烟”。
他还说：“只要徐工改制成功，我们就会开始整合国内工程机械行业，第一站就是长沙。”说完这句话，他还特别强调：“你可以把这个写出来，我说这个话，绝不是意气用事。”
显然，在香烟品牌的偏好以及整合行业的步骤选择之后，是一个更为严肃的问题：如何选择保证中国机械行业主导权的路径。王民坚定地认为，徐工集团做了一个正确的决定；而作为反方的向文波，显然并不这样看，他对记者说：“拭目以待”。
对于这个答案的最终揭晓，可能无需再等一个5年。
来源：中国路面机械网
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