逆境突围
1961年生于山东潍坊的谭旭光在业内被称为“谭大胆”。这个说法由来已久：1999年国庆五十周年，天安门阅兵式上需要一批军用载重卡车。这份订单重卡发动机企业内无人敢接，而刚刚上任潍柴厂厂长不到一年的谭旭光毫不犹豫地立下了保证完成任务的军令状。在谭旭光身上胆识与牛气同在。也许是一种巧合，谭旭光属牛，也喜欢牛，但不是一脸苦难的孺子牛，而是乐曲《西班牙斗牛士》中牛气冲天、凶猛强悍的公牛。他亦自称是一个有着浓厚斗牛情节的斗牛士。
谭旭光16岁进入潍坊柴油机厂，从基层员工做起，历任外贸处副处长、厂长助理、副厂长等职。1990年，20岁的谭旭光被派往印尼从事进出口业务的经营。此前，潍柴每年销往印尼的柴油机只有六七台，而谭旭光到任的当年就实现了360多台的出口。销量骤升的背后是谭旭光每天顶着太阳，拿着地图，对着印尼一万多个岛屿逐一研究，并不断与当地代理商唇枪舌战的结果。
到了1998年，潍柴已经是一家产品积压严重、负债3亿多元的贫困国企。全厂1.4万人，6个月没有发过工资，企业濒临倒闭边缘。就在谭旭光考虑是否要离开潍柴，重新选择职业平台的时候，忽然接到一纸任命，由他出任潍柴厂厂长。
1998年6月8日，谭旭光宣布就任。在他之后的第九天，全体员工拿到了补发的两个月的工资，而当时潍柴的账面上其实只剩8万块钱。面对巨额赤字，谭旭光没有向上级单位或地方政府求助，而是直接找到当地的金融机构提出贷款要求。银行行长不见他，他就到对方家门口去等，一天不见等两天，直到对方被感动：“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急的1000万元。这一年谭旭光37岁。
然而，潍柴厂的员工们很快意识到，谭旭光并非是个“慈父”。很多管理人员首先不能适应谭旭光连轴开会的作风。“每天开会开到夜里11点，有的干部刚刚到家，谭旭光一个电话就把他们叫回厂里继续开会。简直是会议轰炸。一个星期下来，一大批50多岁的干部办了退休。”一位潍柴员工回忆说。
即便如此，当时潍柴全厂有1万3千多名员工，只有3千人工作在一线，存在严重的人浮于事。谭旭光决定大刀阔斧地整治企业。他没有采用当时在国企十分盛行的让大批员工下岗、分流的做法，而是在剥离非主营业务的同时，实行带资分配，即带着资产带着人员走。潍柴与独立出去的十几家配套企业签订协议，五年内不得解雇旧有员工。目前，这十几家企业中，规模最大的已经做到年收入3亿－4亿元，正在筹划上市事宜。
经过这样的改革，潍柴全厂34个管理部门裁去了21个，3000多个岗位被取消或合并。全厂700多名管理干部缩减为现在的200多人，这其中只有不到1/4的人是原来的700人中继续留用的。
一手节流，一手开源。谭旭光很快提出：“潍柴的产品结构要从终端产品向配套产品延伸，从生产单一的重卡用发动机向工程机械用、船舶市场用等多元化产品延伸。” 他在开工资都困难的时候，拿出100万元成立技术创新奖励基金。跑销售出身的谭旭光对销售人员实施绩效考核，且每两年换一次岗，表现优秀者的年收入甚至超过很多管理层。
潍柴的第一笔工程机械的订单就出自谭旭光之手。在去湖南谈判的路上，谭旭光出了车祸，断了三根肋骨，是打着绷带见的客户。对方被他的精神打动，很快签订了购买合同。事实印证了谭旭光对工程机械市场的判断。从2000年到2004年，全国固定资产投资持续增长，从而拉动市场对钢铁、水泥、矿产的需求。由此大型工程机械、重卡运输工具产销量骤升，从2001年到2004年平均每年保持50%以上的增长。潍柴销售收入也连年翻番，从1999年的8亿到2002年27亿，再到2004年的100亿。利润则从几百万蹿升到2004年的8个亿。
就在潍柴的发展势头一路高涨的时候，它与母公司之间的矛盾悄然滋生。前文曾提到，2000年7月，中央政府主导了重型汽车产业的第一次战略性重组。其中济南整车厂、潍坊柴油机厂、杭州发动机厂被划拨给了2001年1月18日新成立的中国重型汽车集团有限公司。时任济南市副市长的马纯济被任命为中国重型汽车集团董事长。马纯济1953年出生，17岁进入济南汽车配件厂，20年间从工人做到厂长兼党委书记。在这之后转入仕途。当时，他所接手的中国重汽比当年谭旭光接下的潍柴还要难上几倍：企业负债138亿元，亏损83亿，欠发工资4.42亿，员工不断上访。
和谭旭光讲效率、重结果、说一不二的管理风格相比，马纯济更通人情事故。面对企业的负债，他通过与上级主管单位的良好沟通以各种方式清理、注销了欠债贷款。在裁员时，马纯济则提出“要带着感情分流职工”，通过做大量思想工作，让职工主动提出下岗、内退。
“最初马纯济与谭旭光彼此是很认可的。”现任山东省汽车工业集团副总裁的谭秀卿曾经在中国重汽工作20多年，与马纯济、谭旭光均交往甚厚，“当时重汽改革的很多办法都是学习潍柴的，谭旭光也被提拔为集团副总裁，进入集团的核心领导层。”
让中国重汽无法忍受的是，潍柴在不断强大的经济基础的支撑下，越来越具有一种自我意识。当中国重汽还在亏损的泥潭中挣扎的时候，其70%的营收额与利润就已经是来自潍柴的贡献，尤其据知情人士称，中国重汽曾屡次向潍柴提出，不要给集团以外的重卡企业供货，但谭旭光认为，这不符合潍柴的长远发展大计，并不执行。直到2006年双方分家，中国重汽虽然是潍柴的第一大客户，但也只占其总销售额的40%。
“这种不和谐是计划经济向市场经济转轨过程中无奈的产物。行政划拨导致中国重汽对潍柴有名义上的所有权，却无实际上的控制力。”长期对潍柴动力保持高度关注的东方证券股份有限公司研究员王鹏分析道，“而谭旭光与马纯济，虽然一个有着典型的企业家精神与冒险气质，一个是韬光养晦、天然有一种政治家风度，但骨子里他们都对事业、对产业有着很强的企图心。可谓是两强相遇。”
为了获得更大的空间，羽翼丰满的谭旭光决心要把潍柴厂改制上市。但几经交流，中国重汽方面始终不同意。最后是山东省政府的多次直接过问，才得以放行。“我也感谢马纯济，最终是他签字放行的”，谭旭光说。2003年2月，谭旭光在中信香港证券的帮助下，完成了潍柴动力股份有限公司的组建。他把潍柴厂的核心资产斯太尔发动机业务及1/3的企业员工注入潍柴动力，同时还为潍柴动力引入了多家策略性股东。其中，香港培新控股多年从事证券和物业投资业务；上海龙
工与广西柳工集团都是潍柴动力上下游的合作伙伴；而德国IVM公司则在柴油机和气体发动机领域积累颇深；深圳创新投资则是国内最大的本土VC。
这些早期的策略股东日后都获得了丰厚回报。以深圳创新投为例，其投资2150万人民币获得10%的潍柴动力股权。此后，仅仅变现部分股权，就为其带来了超过20倍的回报。
这样父子公司间的架构变为：中国重汽100%持有潍柴厂，间接持有潍柴动力40%的股份，而这一数字在潍柴动力香港上市后被稀释为23%。
至此，谭旭光砍断了束缚在潍柴身上的天然枷锁，将一个原本生存在计划经济体制下的地方国有企业打造成了一家拥有多元化、混合型股权结构，决策机制严格遵守上市公众公司要求的国有大型股份制企业。而这个平台既成为他实现日后产业梦想的一个根基，也在客观上使潍柴与中国重汽集团的轨迹逐渐脱离乃至渐行渐远。
“大力推进大型国有企业多元化、混合型的改制，是国家倡导的改革方向。”谭旭光说。
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