徐工集团：连通“数字神经”

   大型装备制造业，也需要一颗灵活的心脏。

    面对国际上的竞争对手卡特彼勒，国内的追赶者三一重工和中联重科等，徐工集团出的招数是，响应客户个性化的需求。

    但是，这在给徐工集团实施信息化的咨询顾问看来：在徐工集团里，响应客户个性化的需求和企业的高效运作是有矛盾的。因为订单批量越小，制造的成本就会很高。客户的需求变化很快，企业的生产计划就很难安排。那么徐工的竞争优势是来自于它相应个性化的需求，但内部的企业管理怎么跟它去匹配是很大的一个挑战。

    如果不变，那“大家伙”徐工集团在响应客户快速需求上可能出现“断层”的现象。

    2008年初，徐工集团开始提出了从“战略控股型”向“战略经营型”的转变。以前只是企业参股，属于松散的管理模式，现在要形成集约的规模效应，这个过程中从上到下的管控和服务是一个挑战。

    于是，2009年初，徐工集团开始进行了信息化改造。理顺整个价值链的同时，希望能诞生新的利润中心。

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    “这是一次颠覆式创新”——刘建森如此形容2009年2月初启动的信息化工程。

    刘是徐州工程机械集团有限公司(下称：徐工集团)信息化与管理部部长，主导了这次集团信息化改造的全过程。

    之所以有这样一番感慨，是因为这次改造，不仅仅把徐工集团及属下15个全资、控股或参股子公司的“纵横经脉”打通，更重要的是：理顺整个价值链，并诞生新的利润中心。

    尽管徐工集团是最早实施信息化的工程机械企业之一，譬如1997年的徐工科技、2002年的徐工重型，都已经开始ERP系统的实施，但受当时信息技术和软件实施水平的局限，这些项目往往是孤立的、模块化的“信息孤岛”，或者集中在某个子公司的财务管理层面，或者只是单纯的一家公司的销售合同管理等等。

    而这一次，徐工希望从集团层面实施信息化工程。

    “‘变革’话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。”这是杰克·韦尔奇在《赢》中关于“变革”的开篇阐述，而变革的时机，则是你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。

    无论被动主动，徐工集团一直在谋变中。今年六月底，徐工集团获批整体上市。在上市之前，徐工集团希望从“内务变形”，塑造自己的竞争力。

    “4321”工程

    这次徐工集团有点“贪心”。

    资金和预算管理，生产管理，采购、物流库存管理，销售管理，财务会计，产品数据管理，PLM(产品生命周期)管理，数据仓库以及企业门户等在内的多项主要业务，由SAP一次性负责实施，包括SAP和徐工集团在内的信息化项目组，便超过了100人。

    这个庞大的信息化工程的项目命名为“4321”。

    刘建森介绍说，这个项目历时5个月，有4大业务。“原来计划是建立4个模块，后来发现仅仅4个模块不能满足我们的需求，所以就不断的扩模块，但为了4大业务的‘4’，我们就把一些模块进行合并。‘3’是指包括徐工重型等三家核心子公司。‘2’是集团提出来2轮驱动，一个是管理驱动，一个是信息化驱动。‘1’是一年时间一个目标。当然我们后来又在不断的升华‘1’的概念，比如同一个平台、同一个梦想。”

    之所以在2009年推出“4321”项目，源于徐工集团的反思。

    就行业的竞争对手而言，凭借体制灵活，三一重工、中联重科已在埋头追赶，国际大佬卡特彼勒等也早已强势入侵。2008年，三一重工的营业收入为137亿，同比增长50.3%。中联重科的营业收入为135亿，同比增长51%。而卡特彼勒2008年全年总收入为513亿美元。

    虽然徐工集团在2008年的整体营业收入达408亿元，是国内工程机械行业当之无愧的领头羊，但如果仅从旗下上市公司徐工科技(000425)的表现来看，2008年营业收入33.5亿元，同比增长仅为2.6%。

    徐工集团，被诟病最多的，便是体制问题。因为从组建开始就是由不同的单位组合起来，然后形成集团模式，但各单位间几乎还是“各自为政”，所以导致“集团军”的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。

    同时，徐工科技2008年年报还提到，公司经营中存在的主要困难第一条便是：毛利率较同行业相对较低，影响了公司的盈利能力。如SAP咨询部服务总监叶国晖所说：“徐工在国际市场和中国市场的竞争优势就是能响应客户个性化的需求。但响应客户个性化的需求和企业的高效运作是有矛盾的，需求变化很快，生产计划就很难安排，订单批量非常小，制造的成本就会很高。”

    此外，徐工集团的挑战除了体制和内部管控本身，还因为它所处的行业。

    “与轨道交通等国有垄断相比，工程机械是市场竞争程度、国际化最高的行业，徐工集团的出口业务也占很大比重，这使得其受金融危机的影响较大。而从自主研发层面看，工程机械也是行业里最领先的，装载机方面所有零部件国内都能做，所以同质化比较严重，制造端的利润相对较低。”SAP中国高级顾问刘心棋说，他在徐州“扎营”已经半年，协助徐工信息化项目实施。

    而国际大佬的模式，早已偏向销售和服务，如卡特彼勒的车型就很少，主要聚焦于最成熟的车型、最成熟的零部件销售，这使得其来自服务、备品等的收入占总收入的20%左右，但利润能占总利润的约60%。

    这些对于徐工集团来说，都是严峻的挑战。于是从2008年8月和SAP开始接触后，刘建森就决定把之前上的ERP都换掉。用刘建森的话来说，“徐工做这个项目主要是为了实现战略管控的转型，即从战略控股型向战略经营型转变。所以需要做一个完整的管控体系。”

    “一纵一横”的挑战

    从战略控股型向战略经营型转变，对徐工集团来说，不是件容易的事情。而SAP最初给徐工做出的“诊断”，是“一纵一横”的挑战。

    SAP中国高级顾问刘心棋表示，“我记得当时打动徐工的是我们提出了一个主题思想，就是一个平台、两个重点。这个重点是纵向管控、横向集成。纵向管控就是子公司和母公司之间，横向集成是基于下属各子公司的研、产、供、销负责价值链的横向集成。横向集成有9大业务循环，从研、产、供、销到服务的集成，以及固定资产和财务之间相关的业务集成，这形成了我们当时的一个主题思想。”

    叶国晖进一步解释说，“因为徐工集团以前只是企业参股，是松散的管理模式，现在要形成集约的规模效应，这个过程中从上到下的管控和服务是一个挑战，人财物、产供销，都要管。”叶国晖是SAP徐工项目组的负责人之一，在他看来“横向来说，除了传统的制造以外，还有两块价值就是研发和售后服务。整个产供销服过程中，各个单位部门之间的协同工作，如何形成一个面向客户的流程，便是它面临的最大的挑战。”。

    事实上，徐工集团也早已发现了问题所在，而这样的战略转型思路也早已在2008年年初提出。

    刘建森表示，集团希望能够发挥集团军的作用，加强集团总部对各个子、分公司的管理。

    “所谓战略控股是集团下指标，不怎么管底下的经营，这是历史的原因，各个子企业都有不同的历史背景，”刘建森谈到，“战略经营型就会涉及经营活动，重要的、能够统一的经营活动都是由集团来管。”

    刘建森如此解释转变前后不同，而如今具体的转变，则包括“比如集中采购、建设信息化统一平台、财务集中管控等，原来在战略控股模式下，各子、分公司的信息化都是各自为战的。”而这种局面需要信息化的改造来实现改变。

    全价值链管理

    SAP中国区总裁张烈生把徐工集团具体实施的理念概括为“全价值链管理”。原因是在此之前，信息化的改造更多是模块化的，有时候是“补丁”似的操作，一开始是财务，后来是人事，再加上CRM等，但现在则是“从客户的角度，解决它的整体业务问题”。

    对徐工集团来说，售后服务、备品等销售目前还是成本中心，但此次信息化的实施过程中，需要加大价值链两端——研发、服务的信息化管理程度，譬如对已售出的机械信息的实时了解，备品的库存管理，精益物流等，从而使服务和备品成为一个新的利润中心。

    此次信息化项目，徐工已投资上亿元。

    尽管成效还需拭目以待，但是徐工的“数字神经”已经全面联通。“从目前来看，徐工集团整个在库存周转率的提升，尤其是原材料和成本的降低上，应该有比较显著的效应。但具体精确的数据，需要整个系统稳定运行6个月后，才能得到(反馈)。”叶国晖说。

    据介绍，徐工分四期约两年时间进行的“信息化大变形”，7月8日的上线还是第一期，在集团层面和徐工重型实施。接下去，则会推广到徐工科技等十几个子公司，而最后则会把徐工整个企业级的解决方案推广到企业边界之外，到它的供应商、客户，让整个供应链“透明”而“可控”。