必须考虑风险
在全球化的今天，仅仅在国内发展显然无法满足一个公司成为全球性公司的需要。
国际化首站，柳工选择了印度。2009年7月8日，柳工在海外设立的第一个生产基地，在印度中央邦印多尔市举行开业投产庆典。
“选择印度，是因为印度的需求量大，且可以辐射东南亚一带。而且，柳工很早前就进入了印度市场，在印度建厂的条件已经非常成熟。”杨一川介绍说，目前，柳工生产的装载机占据了印度70%以上的市场份额。
在柳工的战略规划目标中，到2012年，柳工的国际业务收入将达到公司全部业务收入的20%，即60亿元。
截至今年6月30日，柳工共累计出口整机1604台，整机和配件出口金额为4.27亿元人民币。多项产品首次跃居中国出口第一。
但是，柳工的海外业务也并非一帆风顺，曾经历过多次磨难。
早在1992年~1993年期间，柳工曾有一批出口订单。当时的产品主要是ZL40B和ZL50C，都需通过外贸公司把产品销往国外。1993年，柳工、徐工、厦工等工程机械企业获得自营出口权。翌年，柳工才成立了进出口公司。这一年，ZL50E和ZL50F等新产品推出之后，在国际市场反响不错，在之后的几年里，每年有平均50多台装载机出口。其中，ZL50F成功打入了埃及市场。但柳工产品在埃及承受的工作强度也是巨大的：每天开工18~20个小时，人停机不停。在这样的工作条件下，柳工装载机的车架、变速器开始出现问题。
在王晓华看来，国际化必须稳妥，不能轻易并购。他对于国际并购失败的案例太了解了，以至于金融危机期间，也没有到国际上进行并购。
“不是我们不想趁机并购，而是并没有合适的机会，必须考虑风险。我们接触过的一些公司，要么规模太小，要么技术一般，要么不愿意卖。”王晓华说，但是一旦有机会，我们不会放弃并购的策略。
在并购之前，柳工必须摸清楚所在地区的情况。在并购之前，通过在国际上建立销售公司等手段也是确保国际化稳妥的一个途径。2003年，柳工就确定了国际化战略目标，先后在摩洛哥、阿尔及利亚、伊朗、南非等地设立了海外办事处。2009年初，柳工海外市场整机销售累计突破1万台，这标志着柳工海外营销的一个里程碑。
没有自主创新的扩张是脆弱的
王晓华深知，无论是国内扩张还是国际化，都必须建立在自主创新的基础上。没有自主创新的扩张是脆弱的。
在工程机械的创新方面，王晓华感同身受。这位生于1952年的山东大汉，自1968年12月参加工作以来，一直专注于这个行业。他几乎见证了中国工程机械发展的历史。
“无论是装载机，还是挖掘机，工程机械的关键零部件都被外资牢牢把控，缺乏这些关键零部件，整机的自主研发就缺乏支撑。”王晓华向CBN记者介绍说，比如发动机、液压件等关键零部件。
而工程机械国际龙头卡特彼勒在发动机、液压件方面都拥有领先的技术，而这种技术并不会卖给其他国家。“所以，中国工程机械总被卡脖子。”王晓华说。
在目前的工程机械行业，虽然中国公司在装载机方面牢牢把控国内市场，却只能占据中小型装载机的市场，大型装载机依然得从国外进口；在挖掘机方面，中国企业显得更为糟糕，中国挖掘机市场目前绝大部分为外资控制着，虽然目前国内许多企业开始做挖掘机，但是由于关键零部件的缺失，在质量上与国际先进的产品相比依然有很大的差距。
挖掘机是中国工程机械业界心中的隐痛。上世纪80年代初，中国挖掘机企业与装载机等一起引进美国卡特彼勒先进技术，曾有过一些基础。但90年代中期以来，由于跨国公司大举进入，国内竞争环境恶化，中低档挖掘机市场被挤压，大批挖掘机企业倒闭。一个行业十年间丢掉了几乎整个市场。
上世纪80年代，日本小松等提出了“包围卡特彼勒”的口号，降价40% 与卡特比勒展开竞争。卡特彼勒的应变战略是加速在零配件销售领域的扩张。为了扩大本公司零配件市场的客户群，卡特彼勒公司将目标市场瞄准了中国市场。
认识到关键零部件的重要性，柳工一直尝试着破解这个难题。今年4月20日，国务院副总理李克强到柳工视察时指出，希望柳工在关键件方面做更多的工作，争取能够实现替代进口，进一步提高产品在国际市场上的竞争力。“副总理同意了在柳工工业园区组建液压件生产基地。”杨一川说，“这个基地不仅是为了柳工，更是为了中国整个工程机械行业，目标就是研究出破解液压件难题，解决被外资‘卡脖子’的问题。”
但是，由于关键零部件技术门槛太高，柳工等中国工程机械公司的发展仍然任重道远。
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