布局全球化
2006年以后，中联重科逐渐明确了国际化的战略思想。
此时占据国内工程机械行业龙头位置的徐工，2015年的目标销售额是1000亿元，和中联重科的目标几乎完全重叠；而同处长沙的三一重工，更是声称要在2012年实现销售额1000亿的目标。国内工程机械三大巨头不约而同地做出了在大致相同的时间内实现千亿元战略部署。种种迹象显示，国内市场既处于大发展的突破期，又处于大暗战的前夜，未来数年中国工程机械行业如果不能有效地避免因产能过剩而出现的价格战，中国工程机械行业不排除重蹈白色家电业悲剧的可能。
引人注目的是，国内市场上逐渐出现不正当竞争的苗头，企业之间挖墙脚的事情多了起来。国内工程机械行业已进入品牌竞争时代，竞争格局已经形成，谁能率先有效整合国际市场，谁就有机会赢得市场主动权和话语权。詹纯新敏锐地意识到，必须走国际化之路。
国际化的憧憬，詹纯新可谓神往已久。“有人问我，你怎么看待区域的竞争，怎么看待竞争对手，我说我没有感觉。我的目标不是这个，不是说要在长沙做第一，也不是在湖南做第一或者在全国做第一，我梦想的未来是站在全球市场的高度，研究市署资本应该怎么调配，市场应该怎么调配，如果能做成那样，我认为那才是一个成功的企业。”上市以来，中联重科不断取得跨跃式发展成绩，但董事长詹纯新却越来越没有成功感，感觉也越来越不轻松，“感觉离目标仍然还很遥远。我的目标是，在一个办公室，你是拨着地球仪的人，就是说这个企业现在要站在全球视野和平台的高度整合资源，为企业的发展调配人力资源、技术资源、资本资源、市场资源等。能达到这些要求的话，我觉得企业才能算是比较成功，每天24小时都有事情做了。”
中国企业国际化尚缺少成功的先例可循，在这种情况下，中联重科拓展之路在何方？ “2006年以后，我们确立了国际化战略，国际化战略就是‘裂变+聚变’，实现全球化。近三年我们一直在往前走，今后还将继续往前走。”詹纯新说。
所谓裂变，是指2005年后开始实施的事业部制改革，目前这一改革已大见成效；而聚变则是希望借助于并购后的整合，实现发展过程质的飞跃。2008年中联重科连续对五家企业并购后，聚变正悄然发生，詹纯新希望看到 “三年再造一个中联重科”。
国际化战略方针既定，但中联重科并未急于大幅迈步，而是选择了循序渐进，就像与意大利著名工程机械企业CIFA的接触。
詹纯新对工程机械行业的发展有自己的基本看法。他认为中国的工程机械制造业必须、也一定要走出去。如果不走出去，五年以后会出现一个问题——产能过剩，直接导致行业进入更为残酷的市场竞争。竞争的后果可以预料：可能让利润降低，技术研发投入减少，产品技术性能、质量无法提高。对于国际化的风险，詹纯新坚持的原则是，自己不熟悉的领域绝不会去碰，甚至自己没有涉足的具体产品，也绝不会通过国外贴牌来弥补自身产品线的空白。
经过两年多的酝酿、接触、沟通、协商，2008年，中联重科一口气完成了对五家企业的并购，华泰、黄工、湖南车桥厂、信诚液压，甚至还并购了一个洋品牌——意大利知名工程机械企业CIFA，震动了整个工程机械行业。
国内工程机械的几家知名企业中，徐工借助技术优势推进产品国际化，三一重工采用直接在印度、美国、德国等国家设立工业园的方式，中联重科则采用了更稳健更“讨巧”的并购。说其稳健，是因为此次并购由中联重科携手高盛、弘毅、曼达林三大风险投资机构共同进行，三家风投出资1.084亿欧元，中联重科出资1.626亿欧元，不仅有效地解决了自有资金不足的问题，也实现了风险共担。
詹纯新毫不掩饰对并购CIFA的期待，“国内并购的模式现在成熟了，现在中联要做全球化的企业。我希望将整合CIFA的模式，发展为聚合聚变的全球化模式，一旦跨国事业部管理理顺，就可以拿去再复制。”
就市场对中联重科在高价位并购意大利CIFA和国内其他几家企业后带来的负债率上升等问题，詹纯新并无担忧。“我为今年我们的业绩感到高兴，为什么？今年实质上是中联重科扎扎实实做事的阶段。中联重科现在就像一列哗哗前行的列车，一下子四节车厢往上一挂，它会往后拽一下，但是现在即使拽一下，中联重科仍然没有停下来，还是有十几个点的销售额增长，二十几个点的利润增长。”
2009年5月，中联重科通过融资租赁的方式，将产品成功地推向了澳大利亚市场，做成了中国企业在海外第一笔融资租赁业务，凤凰卫视以《中国融资租赁向海外注入流动性》为题进行了重要报道，融资租赁的营销方式成为中联重科国际化的另一个重要手段。
“我期待什么时候开会就像联合国举行会议一样，黄种人、黑人、白人都有，各种语言都有，那时候中联重科的国际化就比较成功了！”詹纯新哈哈大笑。谈及全球化的具体路线图，詹纯新没有介绍太多，只是表示，“2015年，我们希望销售收入的60%来自于海外市场。”
千里之行，始于足下，中联重科就是这样一步步走过来，并且将一如往常地走下去，这种执着的身影，让我们看到了中国品牌走向世界的希望。
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