对全球第二大商用车集团沃尔沃来说，中国市场是个令其五味杂陈的地方。它是最早合资进入中国商用车领域的企业之一，但并未尝到分享中国市场蛋糕的喜悦。从与中国重汽[17.61 -3.08%]合资合作的失败，到日产柴、西沃、申沃的业绩平平，中国商用车市场给沃尔沃集团留下的是苦涩和无奈。
中国本土商用车的强势发展以及中国偏低端的市场需求结构，是沃尔沃等高端外资商用车品牌所面临的最大挑战，这使得它们难以在各占一半股份的合资公司体制结构中争得运营主导权，同时还必须拿出灵活的市场产品策略。
“我们在中国的业务重点，确实有转变。”5月21日，赴中国参加世博会的沃尔沃集团CEO雷夫•约翰森(Leif Johansson)在北京接受本刊记者专访时明确表示，面对在中国商用车市场难以反转的市场格局，沃尔沃已选择从建筑设备领域另辟蹊径。
雷夫•约翰森以“非常遗憾”来概括与中国重汽的分合；又以“天作之合”来自评对山东临工的投资。沃尔沃集团在中国合资合作发展的经验与教训，对外资汽车公司在中国市场的开拓与发展，颇有镜鉴意义。
败走济南华沃背后
在中国的商用车合资领域，沃尔沃是一只“早起的鸟儿”。2003年6月，沃尔沃集团和中国重汽在北京高调宣布了合资计划。双方共同成立济南华沃，注册资金6亿元，生产售价约80万元的12升发动机牵引车、载重车。这是中国发改委在重型卡车领域批准的第一家合资公司。
但在欧美等发达国家市场颇受欢迎的沃尔沃高端商用车，在中国却遭遇了有价无市的尴尬。欧美市场对商用车驾驶舒适度的要求与乘用车类似，因此价格也比较高；而中国受经济发展水平所限，商用车作为生产资料的性质更明显，消费者追求的不是舒适度，而是产品的性价比，市场需求结构以低端商用车为主。
一位参与组建济南华沃的沃尔沃集团前高管告诉本刊记者，中国重汽希望沃尔沃能够降低产品价格以适应中国市场，但沃尔沃集团没有同意。“华沃”产销量始终徘徊在几百辆的低位。
2004年，中国重汽自行开发推出了一款与合资产品“华沃”类似的“豪沃”卡车，价位在20万元-40万元之间。因为适应市场需求，“豪沃”的年产量很快达到1万辆左右。
然而，双方就此陷入了知识产权争议，沃尔沃集团指责中国重汽“窃取技术”。这场风波最后虽不了了之，但双方已越走越远，沃尔沃集团不再对合资公司进行进一步的投资。知情人士透露，“沃尔沃集团对济南华沃真正的投资连3亿元都不到。”
中国重汽也开始积极寻找新的合作伙伴。2009年6月19日，中国重汽宣布与全球第三大商用车集团——德国曼集团(MAN)合作，后者以53亿元购买了中国重汽约25%的股份。中国重汽董事长马纯济当时接受本刊记者采访时表示，双方将停止在中国市场的合作。是年年底，沃尔沃和中国重汽低调地正式“分手”。
另一位曾在沃尔沃任职的人士告诉本刊记者，沃尔沃缺乏战略眼光，轻视中国市场，是合资公司失败的主要原因。该人士透露，2003年，中国重汽曾同意沃尔沃以4亿元人民币收购其50%股权，遭到沃尔沃集团拒绝。
与中国商用车企业争夺运营主导权失利，令沃尔沃几乎心灰意冷。雷夫•约翰森对本刊记者表示，中国的汽车产业政策对其中国业务发展有一定负面影响。根据2004年制定的中国《汽车产业发展政策》，汽车整车中外合资生产企业的中方股份比例不得低于50%。因此，无论在乘用车领域，还是商用车领域，中外合资企业均采取50∶50的合资模式。
而在商用车合资公司中，中外合作双方对运营权争夺的激烈程度远甚于乘用车合资公司。与中国乘用车领域自主品牌长期空白不同，自上世纪50年代起，中国便有了一汽解放、二汽东风等众多商用车品牌，占据了国内绝大部分市场份额。外方合资伙伴进入中国商用车公司后，很难像乘用车合资公司的外方合作者那样，占据合资公司运营的主导地位。
不光是沃尔沃集团，全球最大的商用车集团戴姆勒集团和第三大商用车集团曼集团均曾折翼中国市场。戴姆勒集团曾在1997年与江苏亚星集团成立合资客车公司，总投资额9550万美元，生产大中型客车，但2007年双方结束合作。2002年1月，曼集团与郑州宇通客车[15.16 -0.52%]投资3.2亿元成立合资公司猛狮客车有限公司，生产中、高档大中型客车专用底盘及零部件，该公司自成立后也一直亏损，截至2009年初曼集团退出时，合资公司亏损累计近亿元。这之后，曼集团吸取教训，开始采用股权投资的方式进入中国重汽。而戴姆勒集团也重振旗鼓，于2009年宣布与北汽福田成立合资公司，计划共同针对新兴市场开发新的产品。
截至目前，沃尔沃集团在中国的另三家商用车合资公司，即与东风集团成立的卡车合资公司东风日产柴，以及与西飞和上汽集团成立的客车合资公司西沃客车和申沃客车，业绩表现均平平。东风日产柴的年产能只有1万辆整车，西沃客车和申沃客车的年销量也均在行业十名以外。
近十年来，无论卡车还是客车，几乎看不到成功的商用车合资案例。中信证券[19.50 -2.21%]汽车分析师李春波认为，中国市场需求结构的特殊性，加上本土商用车公司拥有多年的发展基础，决定了外资商用车公司很难在中国市场取得成功。“外资需要放弃主导权，而提供中方所需的一些技术和产品，寻求双方的共同点。”长期研究商用车市场的科尔尼经理李剑腾认为。
失之东隅，收之桑榆
“我们在中国的业务重点，确实有转变。”在接受本刊记者专访时，雷夫•约翰森明确表示。面对在中国商用车市场难以反转的市场格局，沃尔沃开始另辟蹊径。
2006年12月，沃尔沃集团以3.275亿元收购山东临工工程机械有限公司70%股权，其后又低调增资，将对山东临工的控股比例提高至85%。
与坚持在商用车合资公司中掌握主导权不同，收购山东临工之后，沃尔沃集团采取了更为灵活的双品牌战略，“临工”品牌仍由原管理层运营。沃尔沃集团提出了 “沃尔沃”和“临工”两个品牌，未来五年实现在“金砖四国”前三名的目标。
在建筑设备领域，中国的合资政策并无50∶50的特殊比例限制，因此这一领域的外资相对强势，除沃尔沃外，卡特彼勒、小松等外资建筑装备企业均已进入中国。
李剑腾对本刊记者分析称，与卡特彼勒等外资企业相比，沃尔沃集团的产品在技术方面具有一定的竞争优势。而且，在中国，沃尔沃品牌和山东临工品牌分工明确，双方分别是在高端和低端轮式装载机市场上竞争，具有互补性。这是沃尔沃与山东临工合作成功的重要原因。
从市场规模来说，建筑设备业务业已成为沃尔沃集团中国业务的重心。根据沃尔沃集团的公开资料，沃尔沃集团以及山东临工，共拥有中国轮式装载机市场11%的份额，继柳工[18.36 -1.66%]、龙工、厦工等公司之后，排名第四。尤其临工品牌在沃尔沃开拓中国市场中具有主导作用，2009年，临工品牌的销量占沃尔沃全球建筑设备销售量的45%。
“但是，现在仍很难判断沃尔沃是否能借此走出颓势。”李剑腾认为，在全球商用车公司都在积极谋求中国商用车市场机会时，沃尔沃集团要想赢得中国市场，除了在建筑设备领域发力，也需要在商用车领域找到新的突破口。
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