12年潍柴制造 成功转型“中国智造”

     加快发展方式转变是一场必须打好的硬仗。

 　作为转方式、调结构的主体，企业特别是规模大、 带动力强的大型企业，理应有更大的作为和担当。 本报从今天起陆续推出潍柴、 海尔、 重汽和鲁商集团等企业典型，介绍它们在这场硬仗中的不懈探索和执着实践，敬请关注。

　  

 　12年，潍柴动力从当初一家资不抵债、濒临破产的国有企业，发展成为国内最大、全球知名的专业发动机制造公司，其成功足迹，受邀进入哈佛MBA 案例；

 　12年，潍柴动力完成了从5个亿到 600亿的跨越，增长100多倍；世界行业老大康明斯因潍柴的崛起，调整其全球战略；

 　12年，潍柴动力以改革、创新、战略、文化等发展要素的聚合，在装备制造行业，完成了从“中国制造”到“中国创造”再到“中国智造”的转型；

 　12年，潍柴动力向我们展示了一个中国国企改革与发展的“成功样本”。潍柴在实践中创造出的“潍柴模式”，体现着国有企业优势与市场特性的融合，也践行了从上到下、从领导到职工对国有企业的寄托。潍柴超常规的发展速度，以及速度背后的原因，从若干层面为“国有企业如何做强做大”提供着答案。

 　12年，潍柴动力承载和成就了中国一个产业的世界梦想。潍柴以振兴民族工业、带领中国装备制造业崛起为己任，从“学习型”向“标杆型”迈进；潍柴与时俱进的国际化视野，使其发展之路与世界行业成长同步、接轨；潍柴在国际化竞争中，已彰显出中国企业的尊严、地位和价值；潍柴的产业梦想，正引领着一个产业在中国的成长，也正在成就着一个民族产业的发展信心。

 　潍柴的12年，是不断创造价值的12年。潍柴的价值，不仅体现为作为一家企业的经济价值，也体现为作为一家企业的社会价值。潍柴的价值，对于中国企业发展、对于中国产业成长，都具有可资借鉴的意义。

 　潍柴动力，中国价值。让我们走近潍柴，从价值的视角，一起解读其12年跨越式发展的历程。

　　价值创造，源于“驱动力革命”

　 企业创造价值的过程，需要持续的动力支撑。潍柴从“创造客户”“创造市场”开始其价值创造，又以深入的改革，将创造的动力制度化。在潍柴，价值创造，体现着国有企业将传统的政治优势与现代化市场机制的有机融合。

 　制度优势，可以成为最大的竞争力；潍柴价值，体现着的正是制度价值的光芒。

 　5月的一天，我们来到潍柴。在拥有国际一流生产线的车间内，设备昼夜不停运转，一台台发动机走下生产线，便被立刻装进集装箱，运往世界各地。而在厂区内，等着发动机装箱的卡车排成了长长的队伍。

 　这种产品供不应求的场面，在 12年前的潍柴，是不可想象的。那时候，走进潍柴的厂区，路两边排满了销不出去的柴油机，职工长达6 个月拿不到工资，车间内开不了工，车间旁开起了包子铺、小卖部、理发室。在上世纪 90年代，像潍柴这种状况的国企，十分普遍。

 　远离市场，生产着不能为客户创造价值的产品，这是众多国企身处困境的深层原因。

 　当时的潍柴，也是一个典型的计划经济的产物。潍柴生产的斯太尔发动机，由国家投资数亿元从国外引进，年设计生产能力一万辆，技术比较先进，但应用范围却十分狭窄：只给一家重型汽车厂定点配套。而这家汽车厂当时一年只有千余辆的产量——潍柴“吃不饱”。

 　如何摆脱困境？1998年6 月，在潍柴最困难的时候，37岁的谭旭光被任命为厂长。他上任后选择的第一件事就是，给潍柴注入市场的基因，创造客户，开拓市场。

 　斯太尔发动机最初引进时是单纯的车用发动机，而当时的中国工程机械所用动力，大都是小马力、技术相对落后的发动机。不过，直接把车用动力搬到工程机械上行不通。虽然斯太尔经潍柴人上百项的技术改造和性能提升，但车用动力和工程机械动力对扭矩储备、可靠性、工作环境、驾驶员水平的要求都不一样。

 　客户在哪？市场在哪？谭旭光带领所有厂级领导和营销、技术人员，开始走访工程机械用户，直接了解市场需求。以前足不出户的技术人员，被“搬掉椅子”，走出办公室，从满足消费者需求的角度来重新设计、改造发动机。很快，工程技术人员从发动机的设计、零部件配套以及整体性能提升等各个方面进行改进，开发出近百种满足工程机械特定需求、能给工程机械用户提升价值的发动机。

 　因为适应了客户及市场的需求，潍柴“活”了。“活”了的潍柴，也因此创造出了具有中国特色的营销模式——“农村包围城市”。现任潍柴动力执行总裁、时任质量部长的张泉，还记得当时开拓市场的艰难。一开始，大的工程机械厂还看不上这款新产品，潍柴就先从一些小的乡镇小厂使用。山东工程机械厂本是一家乡镇企业，选用潍柴的斯太尔发动机后，产品质量得到根本提升，市场供不应求，价格居高不下，很快跻身全国四强。

 　能为客户创造新价值的产品，最终得到了客户的认同。其他中小工程机械厂也纷纷步山工的后尘，大的厂商也成规模地装配潍柴的发动机。

 　如今，潍柴不仅在5 吨装载机领域占据80% 的绝对份额，而且向全机械、全系列的战略供应商转变。挖掘机、推土机、压路机、起重机等，都成为了潍柴发动机的用户，吨位也在向3 吨、4 吨、6吨等领域进军。今天，在与国外工程机械巨头的竞争中，中国的企业占据了绝大部分市场份额，这与潍柴提供的强劲动力是密不可分的。

 　市场动力找到了，下个动力在哪里？谭旭光把目光投向体制机制改革。制度不仅是企业价值的外在表现之一，更是企业能够持续进行价值创造的保障。

 　从1998 年开始，我国提出“国企三年改革脱困”的目标，确立了“减员增效、下岗分流、规范破产、鼓励兼并”的改革思路。在这样的大背景下， 2002 年，一场决定企业命运前途的“ 三三制” 改革，拉开了潍柴产权变革、 走向国际化现代企业的序幕。

 　所谓“三三制”改革，就是把潍柴现有的资产分为三部分：占潍柴三分之一业务量的零部件等辅助配套的非主营业务，进行民营化改制；三分之一的中速机等传统业务，留存在企业，成立有限责任公司，开拓产品市场新空间；核心业务高速机板块进行股份制改造，择机上市。

 　改革，震动潍柴。全厂 34 个管理部门裁去了 21 个，3000多个岗位被取消或合并；全厂700多名管理干部缩减为现在的200 多人，这其中只有不到1/4的人是原来的700多人中继续留用的。

 　改革，激活潍柴。干部能下能上、职工能进能出，产权明晰，管理规范的现代化企业制度建设基本完成。

 　改革，用事实证明：国有企业完全可以做到，既保持国企强大的技术实力和高度的企业凝聚力、归属感，又实现民企机制灵活、用人惟能、分配合理的优点。

 　从创造客户、开拓市场，到体制、机制的改革，潍柴完成走出困境、寻求发展的“驱动力革命”。动力之效，随后持续显现。

 　2005年4月8日，胡锦涛总书记视察潍柴，对这种“国企优势+市场化基因”的“潍柴模式”给予充分肯定。他说，潍柴是一个大型国有企业，近几年实现了快速发展，说明你们充分发挥了国有企业的传统优势，尤其是政治优势，同时按照市场经济的要求，注入了新的机制。实践证明，国有企业两个优势资源充分利用，必将发挥出巨大的潜能。

 　这一“潍柴模式”，为其他国有企业的改革发展，提供了一个非常有价值的参考模板。

 　价值扩张，资本推动“产业协同”

     企业价值的实现，既需要内涵式增长，也需要外延式扩张。内涵增长，依托的是研发、生产和管理；外延式扩张，则需要发挥资本的力量。

 　潍柴 12 年，内涵增长与外延扩张在科学发展的平台上，实现了完美统一。潍柴资本力量的膨胀，是高度理性的，充分体现着“资本时代”的特点，体现着产业协同的追求。因此扩大的不止是潍柴的规模，更有潍柴的价值。

 　2004年3月11 日，香港。谭旭光抑制住内心的激动，用力敲响了香港联交所的铜锣，这意味着潍柴经过几年改革发展，成为国内规模最大的大功率高速柴油机生产商之后，又踏上了国际资本市场的新征程。

 　在激烈的市场竞争中，国有资产要实现价值的扩张和提升，必须选择一条适合的发展路径。资本市场，是其中一条富有效率的道路。

 　手握股市上融来的14 亿人民币，潍柴下一步做什么？是用10 亿元新建一条生产线，还是用来控制其他企业的10条生产线？这是一个价值增长方式的路径选择问题。谭旭光说，国企应该学会用资本来放大市场，实现国有资产的几何式增长。

 　2004年，中国的资本市场发生了一件影响商用车行业的大事件：曾在资本市场呼风唤雨的德隆集团，爆发信用危机，导致德隆系崩盘。对德隆的资产尤其是湘火炬早就心仪已久的谭旭光知道，机遇来了。潍柴为此成立了一个专门工作小组，着手开展收购湘火炬的相关调研和准备工作。

 　当资本市场上很多人都在讨论湘火炬到底值多少钱的时候，谭旭光看到的不是湘火炬的财务价值，而是战略价值。在他看来，“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙”。

 　最终，潍柴收购成功，如愿成为湘火炬的第一大股东。这一成功收购，不仅使潍柴从潍坊走向了全国，也使谭旭光一直苦苦追寻的“产业协同效应”，梦想成真！

 　有人把产业链比作一条“微笑曲线”：高价值的研发和市场营销在两端，低价值的生产加工在中间。但在中国这样一个自身市场广大、企业的研发实力又普遍不强的客观环境中，让企业只盯着产业链的两端用力，并不现实。

 　潍柴选择的是一种具有中国特色的产业链发展模式：掌握从关键零部件研发到整车制造的全产业链条，打造商用车产业的“最优价值链”。

 　这一模式的选择，基于潍柴深刻的产业理念：潍柴动力是产业公司，必须实行产业经营与资本经营的“双轮驱动”。但资本整合的最终目的是增强公司的产业竞争能力，提升中国装备制造业在世界市场上的竞争地位。这，也是产业资本的责任和使命。

 　熟悉商用车产业的人都清楚，新潍柴拥有包括潍柴发动机、陕西重汽、法士特齿轮箱、株洲火花塞、陕西汉德车桥等在内的优质核心资产，它们是各自细分领域的行业龙头，彼此相互关联、互相补充，连横而成国内最完整、实力最强的重型汽车产业链条。

     产业链拉长了。潍柴新集团的核心竞争力在哪里？新集团未来的产品竞争力又在哪里？

 　2007 年春末夏初，谭旭光先后三次出国考察，拜访德国、美国的世界著名公司，为新潍柴寻找价值扩张的答案。

 　2007年7月24 日，北京西苑饭店。在潍柴召开的集团上半年经济运行分析会上，谭旭光“揭秘”答案：更好地发挥协同效应和整体产业链的优势，使资源实现优势互补，建立一个全新的国际化集团。

 　于是，“链合竞争”的概念在新潍柴成为了实践。2007年底，作为产业协同效益和“链合创新”的成果，国内第一款对发动机、变速箱和车桥进行系统匹配和集成的新产品“动力总成”在潍柴诞生。零散的中国汽车产业链，终于有了自己的一款系统集成产品。潍柴一直在努力打造的“最优价值链”，也开始真正体现出它的价值。

 　这一价值，对一个产业的整体能力和素质是一种极大提升。此前，我国商用车市场，发动机、变速箱和车桥的生产商都是相对独立的，主机厂买来相关产品后，

 　要重新进行系统匹配，不断调整各项参数，费时费力。现在，整车厂只要在这个“动力总成”的基础上设计安装驾驶室和车厢，一款新型车就可以推向市场，研发周期由此缩短 1/3。从此，在商用车领域，从发动机、变速箱到汽车品牌，中国企业在世界范围内拥有了无可争议的竞争优势。

 　这一价值，使得潍柴作为一个企业的产业梦想，坚实落地。中国是汽车工业的后来者，最初要靠引进国外技术和产品。潍柴坚持走“以我为主、链合创新”之路，拥有自主知识产权和品牌，并为客户创造着价值最大化的产品和服务。

 　一组数据，或许可以让我们更明白潍柴通过“协同效应”所实现的价值的扩张：在我国公路上跑的 15吨以上重型汽车，每 100辆就有 60辆装的是潍柴大功率发动机，最多的时候，这后一个数字是80。

 　潍柴以一己之力，托起中国重型汽车业的半壁江山。

 　价值创新，从“中国制造”到“中国智造”

 　题记：潍柴之路，写满着“创意”创新“与创造”，核心在于始终关注价值，并不断创新价值。

 　潍柴创新，体现在技术、产品、营销、管理的各个环节，彰显着潍柴的个性精神。

 　依托创新，潍柴实践了从“中国创造”到“中国智造”的民族产业创新之路。“中国创造” 加上“ 中国标准”，就成了具有潍柴特色的“中国智造”。

 　中国被誉为“世界工厂”，“中国制造”的产品遍布全球，但低附加值、缺乏价值创新的产品，也让中国企业的可持续发展能力严重不足。曾经是“中国制造”一员的潍柴，通过发展思维的创新，对研发持续不断的投入，成功实现了从“中国制造”到“中国智造”的转型。

 　这一天，注定会被每一个潍柴人牢记；这一天，也注定会被写进中国内燃机发展的历史。

 　2005年4月13日，中国第一台拥有完全自主知识产权并达到欧 III 排放标准的 10升、12升大功率发动机，一次点火成功。两年辛苦，终于梦圆。善于“把不可能的事变为现实”的潍柴人，兴奋地开启了香槟，庆祝我国的内燃机制造开始步入自主创新的“中国动力时代”。

 　潍柴人把这台机器命名为“蓝擎”。蓝擎的问世，使高价格的国外同类产品在中国市场上再无竞争优势。

 　价格不再是产品竞争的决定性因素，起决定作用的是什么？产品的价值。蓝擎的研发成功，标志着潍柴已经建立起了比较完善的自主研发体系，也标志着潍柴对自身产品的诉求，从以往的价格转向了价值。

 　这一转变，从“价格思维”到“价值思维”的理念转变开始。大功率发动机是商用汽车王冠上的明珠，对行业发展影响深远，技术含量也高，研发难度大，价格也长期居高不下，多年以来都是国外企业把持着中高端市场。中国的企业一度集中在中低端市场，靠“价格战”争夺有限的市场份额。潍柴决心不在低价格的产品上再多耗精力，要在高附加值上做文章。价值创新，成为了潍柴最大的关注点。

 　2003年，凭借不错的产品质量和低廉的价格，当时潍柴的斯太尔发动机市场销售形势很好，但谭旭光决定要研发出一款具有自主知识产权、达世界先进水平的大功率发动机。以潍柴当年的科研能力，这又是一件“几乎不可能”完成的事。况且研发新机需要上亿资金，一旦失败怎么办？许多人摇头。

 　谭旭光作出了一个大大出乎所有人意料的决策：到全球发动机技术中心的欧洲设研发基地，借用外脑、联合研发。一支由潍柴技术中心主任佟德辉带队的 20名科研人员，来到欧洲，和奥地利AVL 公司一起建起了研发中心。此后，共有 100多名潍柴的科研人员陆续被派到欧洲，既是工作，也是学习。

 　联合研发，让潍柴饱尝甜果。潍柴动力主管科研的执行总裁孙少军， 1988年从北京航空航天大学硕士毕业后就来到潍柴，是潍柴第一个硕士生，20 多年时间里，他目睹、经历了潍柴科研从低到高的发展全过程。他说，2000 年以前是引进、模仿、学习阶段；2000 年到 2005 年是和国外研发机构合作阶段；“蓝擎”之后，则是完全自主创新阶段。通过蓝擎这个产品的研发，潍柴人得到了“四个一”：搭建起了一个研发平台，带出了一支能战斗的科研队伍，建立了一套先进的研发流程，形成了一套严格的研发规范。

 　这“四个一”，打牢了潍柴实现“中国智造”的基础。

 　2008年12月20日，在潍柴集团举办的商务大会上，两款代表世界先进水平的全新机型—5 升、7 升发动机亮相。这两款历时3年研发成功的新机型，完全满足欧Ⅳ和欧Ⅴ排放标准，是客车、卡车、工程机械的理想动力，导入了国际最先进的研发理念，应用了多项世界先进专利技术。而且，多项节能降耗技术的应用，使它更适合现代社会的需要。多功率省油开关，是在电控功能基础上开发而成的柴油机智能化技术，司机根据不同路况、不同载货量，选择重载、中载、空载三种不同功率输出模式，只需轻轻拨动省油开关，就可以选择最佳的柴油机功率。再加上依靠电控高压共轨系统的先进平台研发出的省油恒温扇和省油断缸技术，多项措施并用，发动机综合油耗降低15% ，一辆卡车一年可省近5000升柴油。

 　节能、环保，让潍柴新产品拥有了“绿色动力”的价值含义，也标志着潍柴以技术为主导的价值创新，从联合研发阶段步入了自主研发阶段。潍柴的价值创新能力，因此再次提升。

 　这不是终点，潍柴的价值创新还在继续。

 　2009年11月，国际金融危机冲击下的世界经济尚处于低谷，潍柴执行总裁江奎就带队专程赴美国招揽高端人才。在加盟的47名人才中不乏拥有世界 500 强工作经历的行业专家。很多人卖掉在美国的房子、汽车，来到中国，加入到潍柴的团队中来。由他们做带头人，潍柴的电控技术研究所、新能源动力总成研究团队已经组建完成开始运转。潍柴正在把电控技术、后处理、应用软件等原始创新和基础研究纳入到自己的研发规划体系中来，争取一直处在价值链的最高端。

 　今天，在潍柴出厂的每一台发动机上，开始安装一个仅有电话卡大小的芯片：共轨行。这个集合GPS+GPRS 的电子模块，是国内惟一的高科技产品，不但能够全球定位，进行各种信息总汇，还可实行车辆的遥控指挥。

 　技术在前行，创新无止境。目前，潍柴已经在国内的潍坊、济南、杭州、西安、上海等地设立研发中心，并拥有欧洲、美国两个海外研发中心。每周，孙少军都要和全球各研发中心召开一次网络视频会议，交流信息、协同开发。孙少军说，三到五年后，潍柴将建成世界同行业实力最强的研发中心之一。

 　“中国智造”，价值无国界。伴随着潍柴将“中国智造”不断带向新的高度，潍柴的企业价值理念及行业影响力，也会像其研发中心一样，波及全球。