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长沙中联重科科技发展股份有限公司副总裁万钧
第九届跨国公司中国论坛于2011年3月1日在北京中国大饭店隆重举行，长沙中联重科科技发展股份有限公司副总裁万钧发表了主题演讲。
以下是演讲实录：
非常感谢主办方给我这个机会代表中联重科，向大家汇报一下我们作为一个中国企业在国际化进程当中的一些思考和我们的一些探索。中联重科相对今天在座的很多企业来讲是一个小企业，我们也特别珍惜这样的机会，能够把我们在这方面探索的一些经验和我们的一些思考供大家来参考，刚才这条新闻对于中联重科本身的国际化来讲是一个非常大的鼓舞，我们也希望能够把其中的故事和背后的成因给大家做一个交流，对中国企业走向世界共同为全中国和平发展，和平崛起争取一个好的条件，一个大的政治和经济环境，共同努力，为大家提供一个小小的借鉴的意义。
中联重科是一个工程机械的制造企业，用这么几句话来归纳我们的特点，我们首先是中国工程机械的摇篮，因为它的前身是建设部的长沙工程机械研究院，一直是中国工程机械技术创始和技术归口的研究院。目前我们是在全球的工程机械里面排在第十。刚才早晨的时候也很有幸跟郑必坚校长汇报过，我们自己认为在中国能够成为全球领先企业的几个产业当中，工程机械是其中的一个。现在中国的工程机械已经有两家进入了全球的前十强，第一家是徐工，大家比较了解的，第二家就是中联重科，我们也相信中国工程机械这个行业还会有更多的企业进入前十强，我们现在已经进入前十强的两家企业在未来还会有机会把自己的排名再往前提。
同时中联重科在去年11月23号在香港上市，成为A+H股，两地上市的公司，现在市值1600多亿。我刚才讲了，我们是一个很小的企业，因为我们在今年的销售大概也只有三百多个亿，利润也只有40多亿，在众多大企业，跨国企业当中，我们还只是一个刚刚起步的企业，甚至还不能说已经成为一个跨国企业，只是在这方面迈出了我们的第一步。
中联重科同时也是全球的产品链最齐全的工程机械制造企业，大家在任何一个建筑工地，如果仔细看都能看到这个标志，因为他要么用到我们的推土机，土方机械，要么用到起升设备，就是塔式起动机，或者是汽车吊，履带吊，或者是混凝土机械，把混凝土从郊区运到现场，浇铸到主体里面去，或者高铁工地上看到漩涡转机。这个企业基本上是全球范围内工程机械，虽然我们不是最大的，但是产品面覆盖程度上来讲是最全的一个企业。
我们在全球化的尝试上有一些自己的思考，把自己的全球化道路归为七个字，聚变加裂变等于全球化。裂变主要是指我们实行事业部制，把不同的专业产品分成不同的事业部来管理。裂变，更多的是指对于我们在国内属于已经形成了一个比较领先的，比较有实力的事业部，这个时候我们会寻求国际范围内的竞争对手，这个竞争对手一定具有品牌、渠道和技术上的优势，把两个企业合并在一起，就形成我们所谓的跨国的事业部，这个过程我们认为是一个剧变的过程，产生巨大能量的过程。
这个过程我们为什么选择并购，而不是选择绿地投资的方式呢？这是基于我们对于整个工程机械行业最根本的，最基础的认识，我们认为全球工程机械产业，存在着总体产能过剩和结构性产能不足的问题。总体产能过剩指以中国为主的工程机械制造企业，在近年来由于中国经济的大发展，大家享受了快速成长的喜悦之后，投资冲动是比较强的，因此中国现在投资的产能，工程机械的产能已经从某种意义上来讲，覆盖支持全球工程机械的消耗。同时也存在结构性的不足，中国的制造业即使在工程机械制造某种意义上具有重端和低端的意味，国外的企业更多的是在研发，组装，调试方面是更强的，但是这部分在中国又是缺乏的，所以我们认为它是结构性的过剩。
因此我们认为，如果我们使用绿地投资的话，在我们的目标国去投资兴建一个跟当地现存的企业竞争的企业，一个新的企业，我们认为首先他只会加剧整个行业的产能过剩。
第二，对于人才的吸引是不利的，因为大家知道在国外，尤其是欧美高端市场，作为重要的目标市场，它的工人，它的人才流动是很有意思的。往往是在一个镇或者一个小的区域，由于几十年或者几百年形成的传统产业，人员基本上聚集在那儿，人员的迁徙反而不像中国，特别是对于劳动力来讲，高端人才当然没问题，从洛杉矶搬到纽约，但是更多的我们所需要的工人阶层是比较难以迁徙的，不像我们可以从四川，几百万人就可以到广东去打工。人才，劳动力本身的洗衣是有问题的。
第三，绿地投资会形成跟当地竞争者之间的紧张关系，从而使我们无法借鉴他们积累起来的经验。
另外我们不得不承认，在很多行业，包括工程机械行业，即使中联重科，徐工，三一这样的企业已经成为全球很领先的企业，但是在国外它的品牌知名度和美誉度仍然是低于一些传统企业。一会儿我们也会讲到我们收购的意大利的企业，在这个行业里我们做了一个不是很恰当的比喻，他相当于汽车里面的奔驰宝马，我们相当于是大众或者是帕萨特。渠道的力量，如果用绿地投资的话，相当于要用自己的渠道，开辟自己的分销网络，无法利用现成的，研发也是这样的，技术储备也是这样的。还有一点，社会和文化的融合度，用绿地投资，我们自己的感觉是，中国很多企业在国外的绿地投资，实际上是在建立一个一个的分裂的唐人街，再一个地方买一块儿地，大量从中国派人去，一最后形成一个跟当地社区和当地的文化格格不入，割裂的这么一个小型的唐人街。这样其实对于中国企业在当地的形象，即使是纳了税，但是跟当地的企业文化，当地整个文化的融合是比较差的，企业也很难真正的融入当地。
所以从这几点分析来看，我们认为去利用现存的这种资源，去收购并购合适的并购对象，是一个比较好的方法，当然大家都知道，在全球的并购案例当中，失败的居多，成功的为少，所以这里面说明一个融合难度很高，整合成功的概率相对比较低，这个是并购最困难的地方。好在我们自己感觉在我们并购的案例当中，我们遵循了一些基本的原则，尊重价值共享，学习基本概念之后，得到了比较好的结果。
CIFA这个企业比较符合我们刚才所说的作为并购对象所需要的特质，他是1928年就成立的企业，也是当时在2008年的时候全球混凝土排名第三，当时中联重科是排名第五，合并以后成为第一的企业，同时它是一个成熟的高端品牌，它在欧美和独联体的市场渠道远远的发达超过于中联重科和绝大部分中国企业的，同时拥有这个行业里最领先，最成熟的技术。因此我们在2008年9月28号中联重科与CIFA公司签订了协议，把这个公司正式收购，成为中联重科的子公司。这里面也想说一下，在并购的过程当中，我们利用了比较多的外部力量，在这个并购过程当中，我们是以高盛，联想的鸿毅投资，意大利政府圣保罗银行和中国的国开行成立的一个私募基金，这几个基金一起来参与共同的投资，对于我们更快的融合，更快的整合这个企业起了非常大的帮助。
并购以后，我们自己觉得到最后，经过这两三年的发展，我们基本上觉得是已经形成了一个在世界范围内配制资源的全球性产业链，他的表现形式就是中联重科混凝土国际事业部。这里面主要是有一个统一的研发平台，原来我们是中国做自己的研发，欧洲做自己的研发，现在是由欧洲研发作为整个团队，来管理中联重科混凝土所有的研发，制造平台也开始统一整合。在米兰的工厂更适合装配和调试，在中国的工厂更适合于铸造，更擅长于劳动密集型和原料密集型的加工部件，这之间得到很好的互补。统一的销售平台，包括在中国，包括在意大利，所有的销售渠道都是由统一的一支销售队伍来对两个品牌的产品同时进行销售，我们还有一个很重要的，统一的采购平台，因为我们有大量的共性的，战略性的物资需要采购，包括我们最重要的液压件，这样的产品两家整合在一起，采购谈判力度强了很多。
还有一点不得不承认，我们采购绝大部分最关键的零部件是在德国，在欧洲，欧美国家生产的，在这个过程当中，原来中联重科原来采购量CIFA的，但是我们谈判过程当中感觉CIFA拿到的条件比我们更好，我们不得不承认一点，欧美人还有这么一种血统论的感觉在里面，他会觉得他跟一个欧洲企业打交道的时候更亲切，而对中国企业无论你是多大的买家，他对你的感觉是不一样的。当我们把这个整合以后，我们的采购平台放在欧洲，也享受到了文化上，或者是血统上的亲近给我们带来的好处。
最后有一个是统一的金融平台，这个可能比较难以理解，我们说的也比较大一些。这里面是一个什么概念呢？我好想在前年的论坛上曾经谈过这个问题，中联重科有一个金融服务公司，金融服务平台，这个平台是我在负责，我们跟CIFA合并以后，正好是处于2008年金融危机灾难深重的时候，当时整个市场的流动性非常差，这个时候工程机械行业所需要的信贷资源是比较稀缺的，中联重科在意大利成立了融资租赁公司，用中国的资源，中国当时比较充沛的流动性伟意大利在欧洲，在美国的销售提供信贷支持，这对于CIFA在金融危机当中取得相对于他的竞争对手超过两到三倍好的业绩起了非常重要的作用。现在欧洲的流动性好了一些之后，我们已经可以把中国和欧美两个市场，两个主题之间的金融资源得到比较好的搭配的状态，这对于两个企业的发展也是起到非常重要的作用。
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