行业“搅局者”与思想家的思考
在外界看来，向文波身上似乎总蕴藏某些不安定因素。凯雷并购徐工，是中国2005年最大一宗外资收购案，但作为中国工程机械行业的标志性企业，徐工的改制仍然受到了市场诸多诟病。向文波站了出来。
从2006年6月开始，向文波在其博客上连续发表20多篇文章，就徐工改制问题，从行业及国家经济安全、民族工业品牌的保护与自主创新等角度发表了不同见解，由此引发一场外资并购的“全民大讨论”。
之后，《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》等一系列重大政策和法律法规被外界认为“适时出台”，徐工改制方案也发生实质调整：一是把凯雷的股权比例降到了50％，二是交易价格提高了44％。
秉着强烈的责任感、忧患意识、战略意识以及对行业和区域经济的了解，2006年10月，这位“协同竞争”的推崇者在湖南省工业化进程座谈会上提出了“将长沙打造成为工程机械之都”的设想。
“拥有全国特有的工程机械3个上市公司资源，拥有工程机械行业市值最高的上市公司，拥有居全国第二位的工程机械总产值……长沙不但已成为全国工程机械密集度最高的城市，而且发展后劲十足。”向文波建议：“通过以倾斜性政策、资源以及协同竞争等方式，来推动‘长沙工程机械之都’的进程。”
他的观点，得到了湖南省主要负责人的认同，现已被湖南省政府列为全省优先落实的重点工作之一。
“先唱国歌再唱国际歌”
上世纪90年代初，国内泵车市场的民族品牌与国外品牌市场占有率为10%：90%，现在这个数据已转变为90%：10%。民族品牌与国外品牌乾坤倒转的背后，是以三一为代表的一批民族企业迅速崛起。其中，三一旗下泵车占据了国内50%以上的市场份额。
不仅如此，三一还把交锋的战场放到了国际市场，这就是向文波所说的“先唱国歌，再唱国际歌。”他说，“我是梁稳根的助手，一个主要任务，就是要思考着怎么把他的经营理念深入贯彻下去。”
拥有长沙、昆山两大综合制造基地，并在北京、上海、沈阳、深圳等地建立大规模的产业园之后，三一开始逐步向国际市场拓展。2001年，与全球500强之一的美国迪尔公司签订合作经销协议，揭开了三一国际化战略经营的序幕。2002年8月，三一自主生产的平地机发往印度和摩洛哥等地，海外销售自此开始。随着国际化战略的推进，三一开始酝酿由跨国销售到跨国公司的飞跃，目前，三一已在132个国家建有办事处，在境外设有15家分公司，2个产品加工基地。
值得提及的是，2006年11月，三一在印度投资6000万美元，建设工程机械生产基地，这是截至目前中资企业在印度最大的一笔直接投资。2007年9月，三一又与美国乔治亚州政府签署投资6000万美元建设工程机械制造基地的投资备忘录，该项目是目前湖南在美国最大的一笔投资，三一也成为了中国第一家在美国建立工厂的机械制造企业。向文波透露， 2008年，公司还将大手笔地在南美的巴西和欧洲的德国建立生产基地，完善海外营销网络。
“2006年，公司实现海外销售收入7000万美元，2007年，这个数据超过2亿美元，2008年预计将达到5亿美元。我们的中期目标是，2012年公司实现销售收入800-1000亿元，其中海外市场要占35%-40%的比重。”向文波说，三一现已进入国际化战略的关键阶段，“三一的国际化，就是要用三一的优势资源到异国他乡整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一！”
