亮点之八：机制创新不断探索国企改革新路
一、徐工的发展走的是一条别具特色的机制创新之路
徐工的起步，始于上世纪六十年代，由地方的两个小型机械加工和修理企业，转产汽车起重机和压路机，没有国家定点发展政策的扶持，靠的是几十年、几代人的自强不息追求，靠的是要做就要做成功、做好、做大的精神，在持续不断的变革、调整、创新中，得到了发展提高，成为中国最大的工程机械产业基地。
八十年代末，在企业集团化进程中，在市委、市政府的推动下，又将当时的三大主机厂和一个研究所（重型厂、工程厂、装载机厂和工程机械研究所）取消法人组建了集团公司，整合基础零部件厂成立了企业集团。正是这种从松散型向集团化的转变，使徐州工程机械发展的特色得到充分发挥，聚合成了整体优势。
在徐州工程机械的发展历程中，一直坚持了专业化生产体系的发展之路。从起步开始，围绕主机的发展，逐步发展了液压件、驱动桥、回转支承、齿轮箱、专业底盘等基础零部件，逐步形成了主机、基础零部件协调发展的专业化生产体系。
集团成立后，通过多次内外部资源调整重组和优化组合，在发展壮大原三大主机的基础上，又先后调整发展了混凝土机械、路面养护机械、筑路机械、随车起重机械、特种工程机械、消防设备等主机生产企业，发展壮大了液压件、驾驶室、回转支承、驱动桥、齿轮箱、专用底盘等基础零部件企业，完善了力矩限制器、标准件、结构件等基础零部件配套体系。
通过集团内企业的不断重组和裂变，主机与基础件协调发展的专业化体系不断优化，支撑了集团的快速发展。集团的营业规模由成立时的3.3亿元，2007年已达308亿元。
目前，徐工的整体规模高居中国工程机械行业之首，领先第二名2倍以上。徐工的汽车起重机、压路机、摊铺机、平地机、随车起重机、消防车、桥梁检测车、稳定土路拌机、挖掘装载机等主机产品，以及回转支承、驱动桥、专用底盘等基础零部件，都位居行业第一。
徐工的规模占中国工程机械行业的1/10以上，占徐州市工业总产值的15％。在徐工的带动下，徐州工程机械产业对徐州市国民生产总值的贡献率达30％。
二、作为国企的徐工担当着社会重责
徐工拥有1.5万名职工，在徐州市有近10万人与徐工有着直接的联系。同时，围绕着徐工还有五百余家配套协作企业，在徐工的带动和影响下，徐州集聚了一大批的工程机械主机和零部件企业，一大批的民营工程机械企业在迅速崛起，一批配套件企业正在成长、成熟，形成了在徐州经济开发区、徐州市附近的铜山新区，两个大的工程机械生产集聚地；同时，也吸引了世界工程机械著名的卡特彼勒、克鲁伯、利勃海尔、美驰、迪尔等国际化大公司，来徐州投资建设生产企业。徐州地方的工程机械规模已超过了500亿元。
徐工是一个有着60多年历史的老国有企业，在自身的发展中，担当着社会的重责。19年来累计实现利税70.71亿元，上缴税收31.39亿元；累计吸纳各类就业人员19913人，职工人均收入由0.24万元达到了4万元。
三、在历经风雨中，徐工形成了鲜明特色的机制创新文化
在徐工19年的发展历程中，也经历了坎坷和起伏。在期初的五年中，集团聚
合式的发展机制，使徐工得到快速发展，到1994年规模已达25亿多元，年均增长50.7％。
但随后，由于市场的变化，加上期间在政府主导下并购了一些地方困难企业，更使徐工在经营发展的困境中，背负了沉重的枷锁。到1999年，徐工已走进历史的最低谷，债务重重，没有士气，不仅近乎资不抵债，而且还有大量的不良资产和外部担保风险。这阶段徐工的营业收入，靠着新进入的企业增量，才勉强保持着规模的增加，年均增长仅11％。
1999年王民董事长上任后，从内部开始进行了大规模的调整与创新，精干工程机械发展主业，改制剥离辅助和非工程机械业务，转变发展理念，由外延式的扩张转向内涵的提升，徐工开始了脱胎换骨式的快速发展。到2003年规模就超越了100亿，2006年达到200亿，2007年更是跨越了300亿的台阶。
在徐工近期的发展中，经营班子面对市场白热化的竞争格局，始终信心坚定，目标专注，把握住了发展航向，抓住了市场机遇，在重大决策上没有一点失误，使徐工坚持了围绕工程机械核心产业的正确发展方向，坚持了转变发展方式和差异化的竞争战略，在困难面前不断创新，在业绩面前不断超越，打造了徐工朝气蓬勃、奋发向上、踏实肯干、永争一流为理念的企业文化，培育了忠诚信用、艰苦奋斗、尽职尽责、为人表率为宗旨的经营团队，以及以忠诚信用、敬业守纪、团结协作、精准高效为准则的职工队伍，经营业绩得到快速增长。
四、内部充满活力的激励机制，使徐工富有生机
徐工成功的经验，取得令国内外同行瞩目的发展业绩，不仅是国民经济发展带来的市场需求，因为市场对谁都是客观公正的，不会独青睐于一人。徐工这个传统的老国有企业，是因她内部富有生机和活力的内生机制，在机遇面前，做到了高人一着、快人一步。
1、企业可合可分
重型是徐工下属集团历史最长的企业，是一个有着3000余名职工的大型企业，也是徐工的支柱性企业。就是这么一个有着辉煌历史、为徐工的发展作出突出贡献的企业，在上世纪九十代中后期遇到了极其艰难的发展困境，甚至于濒临破产。徐工新的领导对重型倾注了大量的精力，对重型提出了战略整合、三高一大等发展战略，并对重型的班子给予了充分的授权。重型经过一系列的改造，特别是内部经营机制、发展机制的建立，使之重振雄风。经营规模从1999年的3.8亿，2007年达到了108亿，企业不仅走出了困境，而且将国内的竞争对手远远甩在了后面，成为国际起重机行业重要的竞争力量。
徐工科技是徐工的一面旗帜，1996年在深交所公开发行股票，一直是国内工程机械行业上市公司中的规模最大、效益最优的企业。但进入新的世纪以后，在竞争激烈的市场格局中，内部机制、产品研发落在了同行的后面，致使市场竞争地位下滑，产品占有率下降。从2005年起集团经过详细分析、研究，决定对其实施瘦身轻装一体化战略整合，打破分公司的组织架构，实施扁平化管理，压缩机构、精减人员、调整战略、加大改造。2007年已经产业明显效果，遏制住了发展颓势，开始走向上升的通道，管理人员、组织机构精减了三分之一，实现利润比上年增长了3倍。
近几年重组设立的几个企业，在徐工内部发展机制的促动下，快速成长。筑路机械公司成立三年，规模已达8亿元，主导产品平地机居行业第一。随车起重机和特种工程机械两个企业规模也都超过了3亿元，主导产品随车起重机居行业
第一，小型装载机居行业第二，挖掘装载机居行业第一。
