2、干部可上可下
徐工广泛实行了内部岗位公开竞聘的机制，不拘一格使用人才。从集团的副总经理、集团本部的职能部长，到分子公司的总经理、副总经理，以及本部和分子公司的一般岗位管理，在集团上下全面推行了公开竞聘制，一大批的年轻人才走上了领导岗位，集团班子年富力强、创新进取，分子公司领导班子年轻、充满活力。
在公开竞聘制实施的同时，在集团内建立了考核约束机制，建立了“KPI关键绩效指标考评”与“360度评价”相结合的考评体系，对领导干部分等级测评，按业绩考核，对没有创新观念、不思进取、职工不满意、工作实绩差的领导干部坚决予以调整。管理人员的任用去留，凭的是业绩，靠的是追求，注重的是对徐工事业的一腔热情和工作创新。在徐工的管理岗位上，每年都有新的面孔走上领导岗位，一些不适应的人员调整到其他岗位。
3、人才可内可外
徐工广开引智渠道，延揽优秀人才，用事业、待遇、文化来吸引和留住人才，每年都要引进200余名本科以上毕业生，600余名技校毕业的技能性人才。
徐工注重加强管理、技术、营销、技能四支人才队伍梯队建设，高度重视“333”工程人才、“优秀专家”、“拔尖人才”、“技术专家”、博士后等高层次人才培养，带动整体人才队伍建设，先后有7名博士后在站工作，培养省级“333”人才17人，市优秀专家和拔尖人才10人，集团内聘任了首批40位技术专家。徐工还积极推进产学研合作教育，与重点院校、重点专业开展合作办学，以“订单式培训”培养适需型人才，还设立了董事长奖学金，下步还将设立高技能人才培养和青年岗位能手奖励基金。
4、建立广泛的群众性创新机制
徐工制定了技术创新激励机制、关键紧缺人才引进机制、高层次技能人才激励机制等一系列创新的机制。科技人才的积极性空前高涨，每年都有100多项研发项目，成功进入市场，徐工每年的新产品收入占到总收入的40％以上。自2001年开始，徐工坚持开展了全员参与的“八小”创新节约改进活动，每年都有1000个项目，年降本增效2000多万元，集团每年都要进行评比、表彰，累计已评出近百名优秀人个，近200项优秀创新成果。这种持续性的群众性活动，促进全员的积极性和创新性。
五、坚持以人为本，促企业和谐，最大限度解决历史遗留问题
徐工是一个老的国企，背负着沉重的历史包袱；徐工又是一个集团化的企业，下属企业和经营实体众多，业务领域很宽。为突出工程机械核心产业的发展，自2000年以来，按照国家、省、市国有企业改革改制的精神，通过“主辅分离”对下属中小企业和经营实体进行了一系列的产权制度改革。这些从母体中分离出去的企业，徐工始终从以人为本的角度出发，虽然这些企业与徐工没有了产权关系，但历史上与徐工有着千丝万缕的联系，因此，徐工在推进改制的进程中，始终考虑职工的利益，妥善安置好职工，除在技术、产品、资源等方面的给予支持以外，职工的安置补偿也是重中之重。已经通过改制剥离出去的22家企业，平均每剥离一家徐工都需要给予职工补偿和安置费用1400多万。另外，对一些破产企业，徐工更是最大限度地安置好职工，在已实施和正在实施的五家破产企业中，徐工需要支持职工的安置补偿达2.32亿元。
亮点之九：徐工重型──从濒临破产到依靠自主创新成为世界起重机销量第一
徐工集团重型机械有限公司(简称徐工重型)，是徐工下属集团历史最长的企业，是一个有着3000余名职工的大型企业，也是徐工的支柱性企业。就是这么一个有着辉煌历史、为徐工的发展作出突出贡献的企业，在上世纪九十代中后期遇到了极其艰难的发展困境，企业因连续六年大幅亏损，甚至于濒临破产。1999年开始徐工新的领导对重型倾注了大量的精力，对重型提出了战略整合、“三高一大”(即高端、高科技、高附加值和大吨位)等发展战略。重型依靠自主创新，实现了长足的发展，产品序列从单一的汽车起重机到全路面起重机、汽车起重机、履带式起重机、混凝土泵车和高空消防车五大类别，制造能力从最大的50吨至到目前500吨全路面起重机、650吨履带吊、52米泵车、68米消防车的全面突破，营业规模从1999年的3亿元，到2007年快速提升到108亿元，国内市场占有率从18%到60%，海外市场占有率从零到20%，企业不仅走出了困境，而且将国内的竞争对手远远甩在了后面，成为中国大型臂架类机械装备的标志性企业，位列工程机械行业主机制造公司首位，成为行业单个企业销售冠军和国际起重机行业重要的竞争力量。
徐工集团重型机械有限公司自主创新路线：
1、在发展模式上选择内涵式增长。
近几年工程机械产业的快速发展主要体现在两个方面：一是通过并购、上市等资本经营方式，出现了一些规模快速扩张的大型企业，这些企业充分利用机制上的优势，解放了产业内多年积蓄的优势资源的生产力，促进了发展。二是通过技术创新、产品创新等商品经营方式，切实做大做强了一些产品、产业和市场。这两种模式、两种力量的共同推进，才造就了工程机械产业的进步和繁荣。
这两种方式的区别在于，前一种侧重与外延式的增长，后一种注重内涵式的增长。但归根到底，一个产业的发展，必须依靠最基础的产品技术、制造技术的竞争力。加上中国工程机械产业实现较快发展之后，整个产业和每个企业可以“拿来”的外部资源越来越少，这就要求必须有一些企业不断在围绕产业的核心内涵创新和积累，才能支撑产业的顺利发展。
徐工重型从一开始就专注于内涵式的增长，将全部资源集中到产品技术提升和核心竞争力的塑造上。几年来，徐工重型坚持依靠“技术创新和产品进步”，通过做强核心竞争力，蠃得企业的发展，带动行业的进步。
(1)、2000年，企业实施了中国工程起重机产业中第一次由中国人自主进行的系列产品原始创新，推出了K系列汽车起重机，K系列上的关键技术，几年来已经成为中国汽车起重机行业技术发展的主流，目前以K系列技术为原型的产品，占据整个产业25吨级至130吨级的空间，并作为拓展国际市场的主力，成为促进中国起重机产业快速良性发展的关键。
(2)、全力推进向中大吨位转移的进程，突破了原来行业十多年最大只能到50吨级制造能力的上限，在2003年率先推出中国第一个超百吨的起重机QAY130全路面起重机，随后陆续成功推出160吨、200吨、240吨、300吨全路面起重
机，目前正在研制500吨级产品。近三年，企业百吨级以上产品累计销售已经超过350台以上，几年来，国内大吨位市场被重型逐步收复，徐工重型每走一步，国际品牌就退一步，几年来国际品牌的进口量已经从原来的每年几百台，缩水到二、三十台。
(3)、企业开发的68米高空消防车、42米举高喷射消防车等臂架类装备，系列履带起重机、混凝土泵车也和K系列起重机、全路面起重机一样，起到了狙击国外品牌，支撑产业自主创新发展的作用。企业切实依靠内涵式增长，依靠完全的产品经营，实现了从3亿至100吨规模的快速提升。
