“作为国家首批现代企业制度试点，徐工集团通过不懈地改革改制，精主干、剥辅助，聚主业、去枝杈，转机制、增活力，强化精益管理，摒弃粗放经营。”徐工集团董事长王民介绍说，近几年徐工完成了56家中小企业的改革改制，涉及资产近20亿，另外注销了100多家小公司，使工程机械和专用车辆的核心业务明显强化。
在广泛学习吸收世界先进管理经验的基础上，依靠集团整体资源平台，徐工对下属上市公司徐工科技股份公司进行了整合再造，实施“瘦身轻装一体化”运作，为其更快发展提供了条件。
好机制换来新活力。由于核心能力的提升，从1989年成立时的3.3亿元规模到2003年超过100亿元，徐工集团用了14年；2003—2006年，徐工仅用3年时间便实现了100亿元到200亿元的跨越；2007年，徐工资产由200亿元跨至300亿元。19年时间，徐工资产增加了100倍。“徐工要继续克服体制改革的各种困难，践行‘担大任、行大道、成大器’的价值观，坚守‘充分开放，以我为主’的合资合作原则，成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。”对于徐工的未来，王民信心满怀。
杭州叉车：“渐进式”改革换来“跨越式”发展
“不进行持续改革，就没有现在的杭叉。通过3次改制，杭叉已建立能适应国内外市场变化的现代企业制度、经营机制。”浙江杭叉工程机械股份有限公司董事长、总经理赵礼敏说。
2000年，杭叉将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。后来，杭州市出台政策，要求“人人持股”的首批改制企业，由经营者收购员工的股份，解决人人持股的“大股饭”问题。2003年，杭叉在确保“人人持股”的一般员工利益前提下，在高、中层经营管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，并进一步改制成立了浙江杭叉工程机械股份有限公司。第二次改制，克服了“大股饭”的弊端，强化了公司核心层的决策权，公司进入持续发展期。
从2005年开始，企业持续高速增长，经营规模不断扩张，第三次改制的时机到来了。杭叉对规模较大的控股子公司，通过经营管理骨干增资持大股，扩大注册资本；对杭叉下属的进出口分公司、效益较好的内销分公司，改制成由母公司控股、经营管理骨干持大股的有限责任公司；对市场规模较小的其他内销分公司，则改制成由经营骨干控股，或买断，或由当地经销商经营。这次改制，进一步增强了经营管理骨干的责任心和风险意识，也调动了他们的积极性。
“杭叉的改制成功，贵在能抉择时机，采用了渐进的方式，最终惠及了员工。这种渐进式改革换来的是企业跨越式发展。”中国工程机械工业协会副秘书长茅仲文说。赵礼敏告诉记者，目前，杭叉产品已远销100多个国家和地区，其中75%登陆欧美主流市场，出口达到公司销量的30%左右，成为目前我国最大的叉车出口基地。
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