[图文]中联重科的美丽蜕变：从院办小企业华丽变身全球行业巨人

    国有资产16年增长了400倍 

    詹纯新认为，长沙建机院成功向国际化企业蜕变，关键是通过不断深化的体制创新，促成了产业与科技之间的良好互动。 
    1993年、1994年中联产值分别达到400多万元和4000多万元，1995年更是达到了1.1亿元，增长速度十分惊人，但到了1996年只增长了1000万元。李佑民说，主要是体制问题的制约。 
    当时，科技部和长沙市有关人员到中联公司调研提出，应用科研院所不搞产业化死路一条，虽然向企业转变了，但企业不改制，仍然会像当时的许多国企一样，不是死掉，就是苟延残喘。刚刚担任院长的詹纯新深有同感：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统的国企，必须要企业化运作，进行股份制改造。”当时，有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶；二是采取一套人马、两块牌子的办法，对中联进行改制。詹纯新既是中联的经理，又是建机院的院长，“手心手背都是肉”，所以比较自然地选择了第二条路径。在此过程中，院办其它企业都办不下去了，逐步并到了中联。 
    从1996年开始，中联公司开始了股份化改造，2000年10月，中联重科在深交所上市发行。2008年，走过50多年历程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，完成注销，从形到神完全融入到中联重科。随着大股东改造完成，中联重科现代企业制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。1992年建机院拥有资产1500万元，主要是楼房等固定资产，现在国有资产在中联重科占26%股份，处控股地位，按每股14元计算，国有资产为60亿元，16年增长了400倍。 
    建立了现代企业制度之后，中联的发展插上了翅膀，进行了一系列的兼并重组，先后兼并了湖南机床厂、浦沅集团、陕西新黄工、华泰重工、湖南车桥等企业，规模不断扩大，实力不断增强。 

    进行了多次人事和分配制度改革 

    从建机院到中联重科的转变是一个漫长的过程。 
    从1985年到1992年，建机院兴办了七八家企业，进行了多种尝试。最大的一个尝试是，利用院里的一个实验车间，投资90多万元购买设备，请长沙建机厂的师傅来帮助生产产品，结果十几个人干了两年，没有挣到钱反而亏损。后来自己干，买别人的散件组装产品，生产两台压路机卖出去一台，翻斗车两台一台未卖出去。接着又生产打桩机，勉强能够养活车间的十几个人。 
    发工资很勉强，没有钱搞科研，1990年最危难的时候建机院科技人员走了8%，没有走的人也人心惶惶，忧心忡忡。李佑民说，在这种情况下，当时仍有一部分科研人员反对科研院所向企业转变，认为院里不应办企业，潜心搞图纸就行了。新老观念发生了冲撞。 
    建机院兴办的七八个企业都没有成功，只有詹纯新领导的中联公司获得了成功，原因主要是：这些企业仍然吃院里的大锅饭，由院里投资，人员的工资也由院里支出，没有压力，缺少动力。此外还有一个重要原因是，没有一个好的带头人。 
    詹纯新领导的中联公司的做法是：除他之外的7个人工资都与院里切断，收入可以多效多得，人员双向选择。场地交租赁费，从院里购买技术交转让费，人头交管理费，产品交提成费，压力非常大。詹纯新说，那时都不愿去，愿去的一共8个人。 
    随着企业经济效益的提高，特别是人员收入的提高，中联对建机院职工的吸引力也越来越大，到1994年科研人员都想到中联去，1995年建机院在岗技术人员一半来到中联。 
    李佑民说，由科研院所的事业身份向企业身份转变，对科研人员和职工来说是一件很重大的事，如果一开始采取强硬的办法转变，或者几天就把身份变了，那样就会出乱子，行不通。必须使科研人员看到前景，得到好处，水到渠成，身份的转变才能顺利。 
    建机院的科研力量整体并入企业后，年轻的企业和年老的研究机构有许多碰撞，研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济，对企业的消极作用日益明显。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制，中联重科曾进行了多次人事和分配制度改革，如“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制，“薪随岗走、定岗定薪、科技人员高、市场人员高、管理人员低”和市场反映好的成果公司再根据效益对科研人员进行奖励的分配机制。 

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来源：中国路面机械网

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