缝隙市场生存
路径选择：摆脱“技术恐惧症”和“路径依赖”，打破技术壁垒，研发替代进口产品
——三一重工每年从销售收入里提取5％~7％的比例，投入到研发当中去。“作为纯市场血统的三一重工，一开始提出的口号就是‘替代进口’，但替代进口不是从打价格战开始，而是通过自我的技术创新来打破国际技术壁垒。”
每个工作日的早晨7点，梁稳根就会和三一重工的董事会成员一起，边吃早餐边开会，这个习惯一保持就是二十来年。
“一方面是汇报工作，另外公司的日常工作决策大都是在这个时候产生的。”赵想章，三一集团副总裁，这个2000年才空降到三一重工的高管已经习惯了这样的早起生活。他说高管们每周还会对大宗商品、汇率等进行分析；会议上，董事们可以以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。
但是有一样不争吵，这就是每年从销售收入里提取5％~7％的比例，投入到研发当中去。“作为纯市场血统的三一重工，一开始提出的口号就是‘替代进口’，但替代进口不是从打价格战开始，而是通过自我的技术创新来打破国际技术壁垒。”赵想章说。
1994年，当三一重工初探工程机械行业时，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：一种是斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术，走引进、消化、吸收的路子；另一种是与国外企业合资，以市场换技术。这样的模式和当初中国家电行业的路径选择如出一辙。“直到现在，缺乏关键零件的核心技术仍然成为家电行业的掣肘。”赵想章评价说。
对于三一重工而言，这两条路都走不通：如果购买技术，一是缺乏资金，二是欧美行业巨头对输出技术设置了壁垒；如果走合资之路，民企根本就入不了国外企业的“法眼”。而在当时的工程机械市场，要么是价格高、品质好的国外产品，要么是质量次、价格低、缺乏核心技术的国内产品。因此从客观上来说，确实存在着一个品质好、拥有核心技术、价格适中的缝隙市场。但是，当时国内的企业都认为国外品牌是不可逾越的，工程机械的核心技术难以超越。
在三一重工人看来，三一重工没有一般中国企业那种严重的“技术恐惧症”和“路径依赖”。所谓“技术恐惧症”是指，总认为外国人搞科技创新很厉害，而中国人不行。而“路径依赖”则是指，总希望沿着“引进——消化——吸收——再创新”的轨迹往前走，不愿突破。
那么，对于从零开始进入工程机械行业的三一重工来说，应该有什么样的路径选择呢？在三一重工发展的历程中，梁稳根的创业团队选择的，不是从国外引进或国内科研院所去淘重要且关键的专利技术，而是引入虽是外行却同是研究院所出身的液压专家易小刚领导的技术团队，以及这个团队所倡导的“抛弃它、忘却它”的创新思想。
那是1995年，还在北京自动化研究所工作的易小刚，经过老乡梁稳根的动员，以技术合作者的身份加入三一重工。从没有接触过混凝土拖泵的易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。这个阀门成为三一重工的第一个专利，当时也正是梁稳根力排众议将这项专利使用在工程机械上，迈出了替代进口的第一步。
敢于技术创新是三一重工成功的基因，而拥有核心技术人才，是三一重工实现成长的关键因素。对此，赵想章解释为三一重工的“天然优势”：第一，中国有大批机械相关专业人才，比如引入易小刚，他在三一重工日后的发展历程中充当了技术的急先锋和开拓者；第二，正因为对工程机械技术一知半解，不知道该行业有很高的技术门槛，所以敢于创新，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”。中联重科的董事长詹纯新曾这样评价三一重工，“三一重工为什么能实现突破，就是因为梁稳根不懂工程技术，无知者无畏。”
“迄今为止，三一重工的研发人才成本都要远远低于欧美和日韩，劳动力成本占生产成本才5％，而欧美是25％~30％。”赵想章告诉《中国经营报》记者，三一重工高素质的研发队伍，加上每年5％~7％销售收入的投入，使得三一重工能够放开手脚，大力开发技术壁垒高、市场竞争弱、具备高可靠性的高品质产品，实现进口产品替代。
赵想章回忆说，从2002年起，三一重工混凝土机械市场占有率稳居国内第一，到2005年已超过50％，成为国内第一品牌，改变了原来国内市场85％的混凝土拖泵及95％的泵车依靠进口的局面。此后，三一重工实施了各个击破的技术策略，逐渐把“打靶”箭头指向挖掘机、履带起重机、混凝土搅拌运输车等工程机械的主流产品领域。
客户价值超越
路径选择：从“保姆式”向“管家式”转变，综合成本制胜
——“购买设备时必须考虑综合成本，而不是单位成本。”孙昌波表示，三一重工的价格相对其他企业的要高一些，但和同行业产品的比较，三一重工的后期综合成本要低得多。
在湖南瑞丰混凝土有限公司老板孙昌波看来，他6年前的选择是正确的。
当时，孙昌波刚刚进入混凝土行业，为长沙周边的住宅楼、桥梁公路等提供混凝土。但对于混凝土这种“现产现销”的特殊产品，选择什么品牌的混凝土设备至关重要。“购买设备时必须考虑综合成本，而不是单位成本。”孙昌波表示，这是三个方面的综合效果：第一是设备的质量；第二是售后服务的网络、技术支撑；第三是价格。
2006年，长沙市场上还有中联重科、南方路机、河南力拓等多家混凝土设备制造商，市场竞争激烈。但考虑到售后问题，孙昌波最终选择了三一重工的产品，第一批设备总价就高达1900万元。“这个价格相对其他企业的要高一些，但6年来的合作表明，三一重工的后期综合成本要低得多。”孙昌波通过和同行业产品的比较，感觉当初的决定是正确的。
业内分析数据显示，目前三一重工和中联重科在湖南混凝土设备市场的占有率在80％以上，而三一重工是中联重科的一倍。其他早些时候进入湖南市场的企业如南方路机等，均因为售后服务问题，不得不退出湖南市场。
众所周知，重型机械产业中，机器停工意味着巨大的损失，因此，维修服务的快慢直接影响用户的经济效益。国外产品的技术虽然比国内先进，质量较好，有实力的客户会首选国外品牌，但客户对国外品牌的服务能否及时并不放心，因为国外品牌的服务一般由经销商提供，但国内经销商体系还不完备，经销商实力往往难以达到客户需要。
在售后服务上，工程机械行业通行的做法是给每台卖出去的机器指定责任工程师，一旦出问题，客户给责任工程师打电话，由他负责解决。但这个售后服务流程难以在时间上得到保证，因为工程机械的产品个性化零组件太多，工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理，然后再通知公司或供应商备货，空运至现场。
三一重工最初也是采用这种服务流程，但是为了保证客户满意度，他们通常在附近的服务网点准备两辆同类机器，一旦出现问题就先行替换。这种策略使得三一重工在工程机械行业赢得了很好的口碑，市场占有率迅速提升。
“您的拖泵车油温、转速指标正常，请放心使用。”在三一重工长沙基地的控制中心，工作人员将这条指令很快发送到了北京亦庄某建设工地的设备上。这样的远程诊断，通常能解决60％以上的客户设备故障，并大大减少了服务工程师消耗在服务途中的时间，快速响应与满足客户的服务需求。
2007年，三一重工推出中国工程机械行业第一个“企业控制中心”——ECC（enterprise control center）系统，在每台售出设备上装置智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心。这样，无论客户设备在哪里，控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况，并可远程诊断，就近派工，有效降低服务成本。
不仅如此，除了远程控制系统，三一重工通过各地办事处实现了“天、地、人”合一的服务。作为三一重工在湖南、江西两地挖掘机代理商的邱建强告诉记者，目前他在两省的各级办事处就有70个，这都远远高于竞争对手。虽然也面临成本的问题，但也正是通过这样的战略，才能够不断抢食其他品牌的市场。据了解，目前三一重工挖掘机在全国的代理商有37个，都是采取这样的模式。
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