变身海外制造
路径选择：布局海外市场，抓住供应链核心环节
——能够从中国制造变身德国制造，或许得益于金融风暴的另一“锋面”：人才、技术、资本等要素价格的下跌。
2009年1月29日，在中德两国领导人的共同见证下，三一重工董事长梁稳根与德国北威州鲁特格斯州长正式签署投资协议。三一重工将在北威州下属的贝德堡市投资1亿欧元，建设研发中心和机械制造基地。这是中国内地企业在欧洲最大一笔实业投资项目。“新工厂明年的9月会正式营业。”赵想章介绍说。
按照三一重工的规划，贝德堡工厂的销售将覆盖整个欧洲市场，计划年产工程机械产品3000台，预计实现年销售收入3.5亿欧元。挑战是显而易见的。
能够从中国制造变身德国制造，或许得益于金融风暴的另一“锋面”——人才、技术、资本等要素价格的下跌。
三一集团副总裁何真临认为，金融危机使国外市场需求出现了严重不足，导致装备制造业供应链过剩，原来制约中国企业的关键零部件供应问题一下子豁然开朗。三一重工的液压件主要供应商是德国博世力士乐液压及自动化有限公司（BoschRexrothAG）。2009年，三一重工需要提前给付一年的预付款，力士乐才给三一发货。但是现在，力士乐转而主动向三一重工寻求发展战略伙伴关系。
人才壁垒也被打破了。金融危机之前，德国的工程技术人员相对比较保守，不太愿意为其他国家的公司服务。但金融海啸一来，他们也纷纷投奔三一重工，甚至一些高级CEO也主动加盟。
目前三一重工在中国总部和海外公司已拥有800多位外籍雇员。近期，梁稳根又提出再引进1000名海外高级人才。“一句话，一些关键技术的人才身价便宜了，而且一个可以顶几个。”赵想章如此表示。
何真临表示，去年不是三一重工一家受阻，而是整个中国工程机械都不同程度地受阻。“这给我们敲响了警钟，一旦中国企业真正成为与世界上主要强手可以抗衡的时候，我们将会受到制约。因此必须加快创新步伐。”
最被梁稳根看重的还是德国泵送机械——三一重工的主导产品、供应链的核心环节。除了液压件来自德国博世力士乐液压及自动化有限公司，三一重工的汽车底盘供应商是戴姆勒-克莱斯勒公司（DaimlerAG），柴油机则是来自德国道依茨公司（DeutzAG）。
何真临告诉记者，三一重工的供应链成本构成中将近一半都是来自德国，在贝德堡设立工厂可以节省高昂的物流费用，“更重要的是，我们可以在德国找到战略合作伙伴，有效地解决关键的核心零部件的供应自主化。”
由此，通过进入德国，三一重工解决了在国际化道路上的市场、人才、供应链条等三个要素。“但其前提是三一重工的中国制造已经在国内和国际市场形成了自己的核心竞争力。”工程机械行业证券分析师表示，这样为中国其他的企业提供了可供参考的路径。
据了解，在全球，三一重工建有30个海外子公司，业务覆盖150个国家。目前已在印度、美国、德国和巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。印度基地已建设完成并投入使用，美国基地和德国都将在明年9月正式投产。
赵想章表示，全球化将是未来三一重工发展的战略核心。“必须具备世界级的眼光和韬略，才能把三一重工打造成一家在全球范围内具有核心竞争力的工程机械制造商。”
由此，三一重工将服务模式从此前的“保姆式”向“管家式”转变，由传统的被动式服务向主动式服务转变，全方位提供客户施工作业流程涉及的全面产品和服务，满足客户的整体需求。如三一重工根据施工行业的特点和需求的发展变化，为客户提供混凝土成套设备的“整体解决方案”，即根据产品性能以及客户的实际情况，提供设备的最佳匹配方案，提高成套设备的性价比，从而提高客户的选购效率；在施工过程中，服务人员在最短的时间内对所有设备进行维护，避免因设备提供厂家不同而带来的低服务效率及高服务成本，同时提升整体施工过程的质量，降低综合成本等。
“‘为客户创造价值’，是三一重工服务的核心理念，它要求确保设备的正常运转，最小化设备停机时间，延长设备使用寿命，使客户获得最大的投资收益。”赵想章介绍说，每年三一重工将销售收入的4％左右投入到服务之中，用以完善服务体系建设。
这其中，投入最大的就是梁稳根提出的6S店构想。结合工程机械行业自身特点，三一重工在业内率先引入6S店概念。相比汽车4S店，集整车销售（Sale）、零配件供应（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）、产品展示（Show）、专业培训（School）六位一体的三一重工6S店，具有更宏大的店面（每个6S店占地近百亩），具备更加强大的营销和服务功能。
2010年3月到4月，三一重工分别在南京、重庆和成都接连开设了三家6S店，至此，包括广东、新疆、湖北的6S店在内，三一重工在国内投入运营了6家6S店并计划未来1到2年内，在全国开出26家6S店。届时，不仅已销售到各地的三一重工产品可以在当地就近享受方便的维修保养，全国各地的客户也能充分感受到三一重工6S店“一专全能、一站无忧”式的服务。这无疑将在工程机械行业掀起一轮服务新革命。
记者手记
抢出市场
“可以说，我们的市场都是抢出来的。”作为三一重工的代理商，湖南中旺工程机械设备有限公司的营销总经理邱建强有着这样深刻的感受。
邱建强代理的是三一重工的挖掘机，主要是湖南和江西市场。三年的时间里，他的销售额从2007年的不到200台，总计1.2亿元，在去年就突破了4亿元，而今年的目标是1000台，突破8亿元。这就意味着，他销售的挖掘机将占到三一重工挖掘机产能的10％。
行业人士分析，目前在湖南、江西两地市场，就有包括韩国斗山、日本小松以及包括国内企业的10多个品牌在进行着激烈竞争。“市场已经白热化到什么程度，在一次展会上，展商竟然用挖掘机作为抽奖礼品。”邱建强说，在这样的市场环境下，他们公司近一半的客户都是抢来的。
从一开始，中国工程制造行业就陷入了一片“红海”：即以韩国斗山、日本小松、美国卡特等国外品牌所控制的市场，他们打技术战、资本战或是价格战，似乎与国内工程企业没有关联：因为完全不在一个竞争层面上。
在“红海”之中，以徐工、柳工为代表的国有企业奋起抗争，争取中国制造的市场份额。但“引进——消化——吸收——再创新”这个中国众多行业的路径依赖症，让这个市场的中国制造走得异常艰难。不是被凯雷这样的境外资本追逐收购，就是不得不与外资合作，如沈阳盛港公司与日本石川岛公司的联姻。
国外品牌曾长期主导中国工程机械市场，这些国外品牌销售价格非常昂贵，国内厂家当时要么不能生产，要么产品质量很差，根本不能满足客户需求。在这种情况下，三一重工选择进入这样的产品市场就是瞄准了可以实现“进口替代”的市场潜力和巨额利润水平。选择了在产业生命周期上属于高速成长期的工程机械行业，就是选择了最有赢利潜力的行业。
在工程机械行业，无论是从技术创新还是从市场份额、国际化影响力等方面来说，三一重工都已经成为中国制造的标杆。三一重工通过自主型技术创新、服务与制造所形成的核心竞争力，一方面争取了自己的市场份额，另一方面又小心翼翼地维护着目前的价格体系，不至于跌入到价格战的深谷里。
在金融危机的时候，三一重工的出海，也正是中国制造走向国际化的重要一步。同时，新的竞争格局也在形成；而机会，被三一重工这个中国制造牢牢抓住。
“不能进入微利时代，更不能打价格战。”这是三一重工营销总监何发良恪守的原则。
何发良将三一重工的营销模式归结为“4P” “3P”：首先，是数一数二的产品战略；其次，在渠道拓展上要求将直销和经销结合，对经销商的成长进行扶持，对营销团队强调“每单必争，丢单必究”；第三，在促销上以展会为主塑造品牌，并通过事件营销，诸如智力矿难救援事件等，增强品牌影响力；第四，在价格上避免恶性竞争，必须维护行业秩序。另外的3P则包括员工、政府关系和公共关系，从而形成一个整合效应。
正如管理大师杰克·特劳特所说：“如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。”
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