在世界范围内，恐怕没有像中国企业对变革有着这种强烈的共识，也有着如此的紧迫感。在这个大变局的时代，没有地方可以躲藏享受，没有模式可以持续很久。中国的企业家几乎都是在一种混沌的现实中起步，他们不但要使自己的企业生存成长，还肩负着斩断计划经济脐带、在妥协中不断前进的经济改革中顺势而上，不断改进自身组织，并迎接迅速来临的全球化的重责大任。
未来黄金十年似已胜券在握，中联重科的目光已经投向十年后的未来。在董事长詹纯新看来，即使拥有上千亿的销售额，如果市场只在中国也不是一个全球性企业，如果只是生产低端产品也不是一个具有全球竞争力的公司。在他的蓝图里，中联重科是一家总部位于中国的世界性企业，他要在长沙这个内陆城市打造出一个国际化工程机械产业集群。
2010年12月，长沙中联重工科技发展股份有限公司(以下简称“中联重科”)中联重科H股开始的全球配售引起海外著名投资家的密切关注。
H股，也称国企股，即指注册地在内地、上市地在香港的外资股。在很多人的眼中，除了国家垄断型的巨型央企拥有巨额利润可以吸引投资者外，许多内地国有企业被视为低效、需被淘汰的群体，何以这个位于中国内陆长沙的工程机械企业能在投资界掀起如此热浪?
证券界人士指出，2010年上市香港的内地企业较多，对于投资者来说选择余地比较大，所以不足额认购的情况时有发生。但中联重科在12月6日的首轮路演之后就已获得超额认购，其中包括著名的国际投资家乔治·索罗斯，以及新加坡政府淡马锡投资公司(GIC)等。
随后，号称 “亚洲股神”的李兆基(恒基兆业地产有限公司主席)在“一对一”的沟通环节中，私人出资5000万美元(总价约3.9亿港元)，而且，李兆基对于中联重科的认购将采取不限价方式，即不管中联重科公司的股价最后定在13.98港元至18.98港元之间的哪一位置上，李兆基都将全数认购!
从2010年7月中联重科敲定H股融资战略，11月份获中国证监会批准，12月初即全球发售，12月23日即在香港证交所挂牌上市，融资额高达150多亿港元!有关专家评论说，如此高效率的IPO和完成如此巨大融资额近年来罕见。
投资界的信心从何而来?是来自亮丽的业绩(据12月1日中联重科公布的业绩预告显示，受益于市场需求增加，销售收入大幅提升，公司预计2010年全年净利润约43～45亿元，同比增长75.7%~83.9%)?还是来自这家公司在行业举足轻重的市场地位(全球最大混凝土机械制造商，中国工程机械行业产品目录最全的企业，中国最大的环卫机械公司)?亦或是中联重科在大陆A股上市十年间建立起来的良好形象——合理的股权结构、透明规范的治理结构以及对投资者30余倍的价值回报?
资料显示，自2000年上市始10年来，中联重科累计为股东现金分红13.841亿元，已是上市时募集资金的2.17倍;累计送股和转增股本44.7968亿股，是上市时总股本的29.86倍。因此中联重科也在A股市场获得一个绰号：“送股王”。这意味着，如果一位投资者10年前在中联重科IPO时购得该股,一直持有到2010年9月30日，每股复权价格已达401.33元,是当年发行价12.74元的31.5倍。
中联重科董事长(中)在香港证交所举杯,庆祝H股在香港成功上市.这也是中国工程机械行业首家在大陆A股和香港H股同时上市的企业.
与许多中国的领先企业一样，18年前，中联重科在中国开始演绎又一个企业发展的“传奇”：这个迄今为止仍不为大多数公众所熟悉的企业从50万元借款起家，迅速崛起壮大，2010年销售额预计达500亿元，跻身全球工程机械行业前10强行列;上市10年来在证券市场获得了一系列殊荣：中国十佳最具投资价值上市公司、中国蓝筹公司百强榜、中国最受尊敬上市公司、入选道琼斯中国88指数成份股……目前，该公司稳坐全球混凝土老大的地位、中大型塔式起重机市场占有率全国第1位、环卫机械市场占有率全国第1位、工程起重机市场占有率全国第2位，、是全球产业链最为齐全的工程机械企业。同时，正积极加速国际化进程，正朝着2015年实现销售收入1000亿元(其中50%来自海外市场)的目标进军。
但与中国的领袖企业不一样的是，中联重科所走过的持续变革道路、所具有的透明价值观，以及超脱时空的战略远见。
永不停歇的变革舞步
说到中联重科，不能不提董事长兼首席执行官詹纯新，这位低调的掌门人是中联的创始人，也是“中联奇迹”的缔造者。1992年，正是这位清秀、儒雅的男人放着研究院副院长的位置不坐，带领7个技术人员下海，靠着50万元借款创办了中联建设机械产业公司。
詹纯新很相信的一句话是：“创新是创新者的通行证，习惯是习惯者的墓志铭。”在中联18年的历史发展中，他带领着中联不走寻常路，经历了一次次复杂的企业变革：
——从研究院到企业的创业转变。中联脱胎于原建设部长沙建设机械研究院(下称“长沙建机院”)，是国内“国字头”并且唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，被誉为中国工程机械产业的“母体”。创业之初的几名中联员工都是从研究院的技术人员，詹纯新已经是高级工程师兼副院长。从研究院到企业是两种截然不同的体制和世界，对在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言，身份的转变也是颠覆性的：事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在中联早期的发展历程中不断呈现，可以想见这一蜕变过程是如何艰难。中联不但经受了市场的考验，后来更成功将整个长沙建机院并进了企业——2008年，走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，最终注销，从形到神完全融入中联重科。
——股东体制的不断改造。1996年的中联重科发展势头良好，但此时刚刚担任院长的詹纯新认识到：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统国企，必须要全面进行企业化运作和股份制改造。”1997年，中联开始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深圳证券交易所上市。此时，詹纯新想的不仅仅是融资，更重要的是“在公司真正建立起现代企业制度和与之相适应的产权制度”。之后，虽然经历了企业隶属关系的转移(从部属企业到地方国资委的产权转移)，但对大股东的改制并没有停止。2006年，中联重科顺利完成股权分置改革，以股权多元化和相互制衡为原则，引入联想弘毅投资等战略投资者，形成了相对集中而又相互制衡的股权结构，国有股降到24.49%(2010年初降到21.21%，发行H股后将继续下降到20%以下)，进一步完善了公司法人治理结构。现在的中联重科可谓集合了国有、民有、管理层持有、战略投资与海外投资者股份的股东结构，这种合金型的均衡股东体制融多方之长，在董事会公正、公平、透明制度的高效运行下，奠定了企业快速发展的长远根基。
——并购重组，从聚变到裂变。几乎是在自身改制的同时，中联重科开始了一系列眼花缭乱的并购舞步。2001年始，相继并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团、收购中标实业、湖南车桥、华泰重工、意大利CIFA，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例。在整合过程中，中联重科采取“容·融”的战略指导思想，以诚信为本，与被并购企业一同思考，包容对方，争取多赢，待时机成熟时与整个中联重科实现整体交融，成为一个个事业群。这种“聚变战略”取得很大成功，由此，中联重科也顺利进入锯床和带锯条行业、城市环卫机械、汽车起重机等领域并成为行业领先者。特别是海外收购意大利CIFA，使中联重科一举成为全球混凝土机械最大制造基地。
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