近年来，谭旭光领导的潍柴集团始终坚持科学发展观，秉承“包容、沟通、责任”的文化理念，确立“以集团文化为主导，战略驱动、主动融合、打造特色，推进母子公司产业融合，提升企业软实力”的企业文化建设总体思路，构建企业文化体系，宣贯企业文化理念，打造职业化团队，实现了以文化育人，以文化强企，推动产业整合，助推企业在转型升级的大道上快速奔跑。
“公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化。”谭旭光认为，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。
目前，潍柴集团的高速大功率发动机产销量稳居世界第一位，公司已成为全国最大的通用动力提供商，并一举成为全国最大的装备制造企业之一。
回望过去，谭旭光认为，公司一切成绩的取得都根源于集团“包容、沟通、责任”的新文化理念，文化融合引领了企业发展。
包容：有容乃大
包容，是心态与行为。用包容的心态博采众长，用包容的行为合作共事。
近年来，潍柴集团一直处在高速发展时期，企业间的兼并重组就是其中的一个重要手段。国内外实践已经证明，重组最终能否成功，不只取决于资本的力量，重组也不是两个或多个企业简单的叠加。由资本驱动，最终实现1+1>2的多赢模式才是重组成功最重要的标志。
从1998年执掌潍柴起，十几年来，谭旭光的舞台上逐渐汇聚了重庆长江发动机厂、陕重汽、法士特、汉德车桥、法国博杜安、扬州柴油机厂等国内外知名企业，这些企业就像来自五湖四海的兄弟姐妹，在同一个使命的感召下，携手并进，不仅成就了国内唯一的商用汽车“黄金产业链”，更将公司推向了世界装备制造业的重要一极。
“如果潍柴集团旗下十几家子公司同床异梦，企业不仅无法实现整合最初预计的资源共享并形成规模经济，更为可怕的是，公司最终将成为一盘散沙。” 2005年初，观察人士曾犀利地指出，融合谈何容易？
面对外界的质疑，谭旭光没有急于对外证明。他认为，集团内子公司间首先更需要的是理解、包容。在集团主文化框架下，通过开展一系列活动和落实各项措施，子公司结合自身实际，开展了一系列企业文化建设活动，形成了集团主文化和子公司亚文化的协同发展，实现了各种亚文化的“和而不同”，促进了集团各项工作的开展。
具体到战略实施过程中，潍柴集团坚持文化建设先行，以发挥强大的号召力和凝聚力。在充分掌握企业文化现状的基础上，着眼公司发展目标，对集团文化进行融合提升，系统规划集团今后一个时期企业文化发展纲要，构筑与集团战略相匹配的文化支持体系。比如确定集团、子公司、部门、员工的阶段性工作目标，通过企业文化建设，一方面，把有利于企业战略目标实现的优质文化进行提炼、集成并形成制度固化；另一方面，将与企业发展不相适应的文化因子进行修正、剔除，形成统一的思想意志。在发展中包容，不但提高了集团的核心竞争力，更使企业文化服务于组织战略，顺利高效地实现企业愿景。
与此同时，谭旭光认为，文化融合不能单靠规定，要让大家自己主动融入集团大家庭。近两年来，潍柴集团内组织了大量文体交流活动、文化理论研讨班、企业文化专题报告会等，使加强沟通、交流、促进集团文化融合成为主题。集团充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系。近年来，通过开辟董事长博客，征集员工建议、举办劳动模范事迹报告会、邀请法国博杜安公司工会负责人到潍柴参观等方式，子公司与集团总部、一线职工与领导的沟通
渠道、沟通效率得到全面提升，集团旗下每个分公司、每个员工都自发参与到企业文化建设中来，实现了文化再造与融合。
目前，无论是潍柴的激情文化还是陕重汽的德文化，在潍柴集团都充分发挥了最大价值。
沟通：理念共鸣
沟通，是境界和方法。用沟通增进相互理解，用沟通形成统一意志。有效的沟通是集团协同发展的重要保证，这其中包括企业之间、团队之间、员工与员工之间的沟通。
培育统一语言，提高员工对文化理念的认同度。潍柴集团在进行提炼总结集团文化理念的同时，把推进六西格玛管理理念在全集团的实施，作为实现集团文化融合的总抓手。一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习；另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快导入六西格玛管理工具，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。
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