谭旭光带领潍柴执着单飞

　　大构想 
　　2004年前后，潍柴看起来可以让谭旭光好好喘一口气了，大功率柴油发动机在15吨及以上重型汽车动力配套市场达到约80％的占有率，在5吨及以上装载机动力配套市场占有率达78％左右。但对潍柴后续发展的忧虑，使得谭旭光在“自寻烦恼”： 
　　——“潍柴做得越大，抗风险能力就越差！”当了行业霸主，谭旭光却认为潍柴把鸡蛋都放在一个篮子里了。对发动机过分依赖，产能、产量、竞价乃至来自政策层面的经济变局都将对潍柴的未来产生不可知的危险。 
　　——“一定要做通用动力的提供商。”当时，无论从国际还是国内来看，这样的通用动力提供商都很少，硕果仅存只有康明斯。奔驰、沃尔沃等重卡生产企业都有自己的专用配套发动机生产厂，既不对外供应也不从外面采购发动机。谭旭光偏要打破宿命，成为一家大马力的通用发动机生产商。 
　　当时，中国重汽对潍柴下的发动机订单每月就有2亿元，占了潍柴销量的40％。守着这样一个母公司和大客户，大树底下好乘凉，何乐而不为？但是，谭旭光却越来越感到中国重汽对潍柴发展的束缚。首先是中国重汽对潍柴的定义。对于中国重汽来说，在当时激烈的整车市场竞争下，获胜法宝就是比拼低成本，通过转移发动机工厂的利润来支撑，潍柴当时的销售收入占中国重汽集团的半壁江山。 
　　中国重汽希望形成完整的卡车产业链，从而在香港实现整体上市。对于潍柴的要求就是，你就安安心心尽子公司的责任，做好配套，服好务。只要我发展壮大了，也会带动你。谭旭光却敏感地意识到，任何一个重型卡车的企业集团都养活不了一个有想法的发动机厂。“有想法”就是要加强研发，不断创新，提高产品的竞争力。发动机行业是大投入大产出，规模效应非常明显，年产2万台和年产20万台，成本差异非常大。当时中国重汽的年需求量不过2万台左右，远远不能满足潍柴的胃口。谭旭光还看到，随着发动机的买方市场的到来，就会产生差异化竞争，与中国重汽竞争的其他厂商可能抵制潍柴的发动机，潍柴只能看着市场白白流失。有了想法的潍柴不甘心坐在中国重汽这条大船上随波逐流。 
　　谭旭光在潍柴的产品实验室工作过，对技术的重要性认识非常深刻。但中国重汽却对潍柴有所保留。当时，中国重汽一直在与沃尔沃商谈合作，其中包括发动机项目。谭旭光非常希望沃尔沃发动机项目能够落户潍坊，为潍柴未来的发展提供可靠的技术来源。但是潍柴的提议却遭到了母公司的反对。中国重汽准备独享沃尔沃发动机，把合资发动机生产基地建在济南。尽管与沃尔沃的合作因为各种原因流产，但潍柴与重汽之间已经很难再有信任。 
　　现实的与潜在的、国内的与国际的、上游的与下游的，形形色色的对手纷纷林立，潍柴面对的竞争格局错综复杂。儿子为什么不能超越老子？潍柴必须有自己的出路。谭旭光开始谋变，为潍柴的未来布局。可以想象，如果谭旭光讲所谓的章法，就不会有做“世界最大的通用动力公司”这样的豪情喷薄而出。中国只会多一个深隐于母公司庞大的身影之后的平庸企业。 
　　谭旭光意识到，未来的竞争格局已经不再是点对点，面对面的局部战争，而是一种链条对链条的立体竞争。谭旭光的大构想，就是要让潍柴做链式竞争的主导者！潍柴要建立动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，从单一的发动机制造商进化为通用发动机供应商，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合。 
　　屁股坐得不同，脑袋想的也不一样，潍柴与中国重汽的矛盾，并不是谭旭光与马纯济（中国重汽集团董事长，曾任济南市委副书记）的矛盾，而是双方不同竞争路径之间的冲突。做发动机的潍柴动力要向整车组装及配件发展，生产整车的中国重汽则向发动机及整车配件市场延伸。它们处于一条产业链的两个不同环节，都要衍生出两个闭环产业链，互不相容。潍柴与中国重汽的分手也势在必然了。 

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来源：中国路面机械网