日本财团：“徐工案”幕后辣手

        中国需要自己的“产业组织者”

　　日本装备制造业背后到底隐藏多大的力量？在技术取得优势的情况下，日本财团企业利用综合商社在流通领域的巨大控制力，在中国市场精耕细作。

　　日本生产者的形象与美国掠食者的形象截然不同，但前者经济效益更加长远。例如，日本进入中国工程机械行业有自己的一套办法，比如先无偿赠送几百台给农业部，让人们接触它的机器，然后做广告，再合资。而按照合资的规定，中方最低51%，不过很快就会流于形式。

　　小松山推工程机械有限公司就是典型的例子，这家于1995年成立的中日合资企业，当时中外股份各占50%。然而2002年7月，山推股份就被迫向小松转让了小松山推20%股权。小松威胁说有可能另觅其他合作伙伴，技术和经营上受制于人的山推股份只能忍痛割爱。最终小松以70％的股权控股小松山推。

　　扮演掠食者角色的美国资本显然要比日本财团直接了当得多。1994年，徐工与卡特彼勒成立合资公司“卡特彼勒（徐州）有限公司”生产挖掘机，在1990万美元的总投资中占到40%。卡特彼勒与徐工的合资公司在跨国企业转移定价等繁杂的财务体系下连续多年“亏损”，不少徐工多年培养的业务和技术骨干也转投卡特彼勒门下，本土人才大量流失到外企。到1997年追加投资的时候徐工已经没钱投入，被迫卖掉手中的部分股份，如今早已失去了在合资公司的管理权，剩下的股份不到16%。

　　在本轮“徐工收购”案中，卡特彼勒就被列入了黑名单，在首轮竞标即被淘汰。凯雷虽然在两轮竞标之后宣告胜出，但是从85％到50％再到45％持股变化，国有资本似乎保住了对徐工的控制权，但是以后的发展真像人们所预期的那样吗？

　　南孚就是前车之鉴，此外，乐凯、哈药、哈啤、青啤、华凌管线、华北制药、熊猫电子、西北轴承、锦西化机、无锡威孚、大连电机集团、前进齿轮箱集团等中国各行业的龙头企业，也先后经历过或正在经历这种美国式的“资本运作”。

　　日本财团进入中国市场以来很少运用资本运作的方式控制一个行业，而是通过综合商社与其财团制造业在产业链上的布局掌控市场，从而把中国企业纳入到日本财团体系的整体结构与全球战略之中。

　　日本财团的经营模式与美国模式相反，即它是非“金融化”、非“股权化”的典范。日本财团企业更加重视市场占有率，对打造完整产业链情有独钟。

　　徐工集团作为国有大型企业，和其他面临改制的国有企业一样，存在着技术落后，效率低下等诸多问题，特别是旗下徐工科技更是持续五年亏损。一方面是企业面临的实际困难不得不改制，另一方面是行业龙头企业被收购给国家产业安全带来的隐患。这种进退维谷的局面恰恰反应了我国对构建合理产业结构的盲目性。

　　强大的日本财团企业，尚且需要在综合商社的带领下联合打造从“产品制造”到“销售渠道”相贯通的产业集团，而目前中国企业关注的焦点还在国有资本能不能控股上。禁不住要问一句，市场主权都丢掉了，控股企业还有意义吗？

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