徐重实验
如果仅仅将徐重看作是徐工增长的亮点，那未免只看到了问题的表象。事实上，对于徐工而言，徐重更像是一块试验田。随着时间的推移，它的意义逐渐凸显出来。
近年来，徐重确实很争气。
随着2004年国家宏观调控显现，2005年工程起重机市场同比回落16%，混凝土泵车回落15%。但是，以这两大产品为主线的徐重在市场的严峻考验中却逆势上扬，2005年经营收入实现42亿元，主机市场占有率提升到53%。
2006年，徐重再创新高，产值达到63.7亿元，主机国内市场占有率达到55%，国外市场占有率达到12%。2007年产值已超过100亿元，成为中国千家工程机械主机制造公司中首家超百亿的企业。
在一些人看来，徐重能取得如此良好的成绩，其实就是刚好赶上了近两年来工程机械回暖的大好形势，但有分析人士却认为事实并不这么简单。
徐重人刻骨铭心地记得，1993年至1999年徐重连续6年亏损，其中最高一年亏损额度达到了6200万元，徐工集团开会时，徐重干部总是被“委屈”地安排在后几排。1998年底，更有传闻称，“市里正在开会研究重型厂破产问题”。
徐重最终没有破产。1999年，由徐州市委领导经过多轮调研考察方式推选出了徐工新一届董事长??王民。之后不久，王民调整了徐重的经营层，向徐重派出了一个新的领导团队。
1999年开始，徐工集团对徐重提出了战略整合、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大吨位）等发展战略。在徐工战略指导下，徐重总经理张玉纯果真不负众望，他采取了一系列另类做法。
那是2000年10月，徐重制定了将市场占有率从18%提升到40%以上的秘密决策。然后突然向全厂发出了将月产量从70台提升到150台的指令。每年的三、四季度，都是起重机市场的淡季。为何增产？很多徐重人不理解。
随着库存越积越多，各种各样的担心也不可避免地激增了起来。一天，张玉纯被王民请到了办公室。
两个人长时间的交谈之后，王民最后说了一句，“放手干吧！”
2001年3月，市场高峰突然出现，徐重放出库存，仅两个月就将全部库存和当期的增量全部清空。而等竞争对手连忙组织资金加大产量的时候，徐重早已将市场占有率从18%拉升到了30%以上。
2003年之前，中国起重机行业发展比较落后，整个中国百吨级以上市场，均被国外进口产品垄断，每年国家要进口一、二百台，而国际市场上，一线强势企业已经在发展500吨、800吨的全路面产品。为了改变这一局面，徐重坚定实施徐工集团提出的高端战略，坚定以“走上全球高端水平、最终与国际强手同台竞争”为目标，全力发展全路面技术。通过四年坚持不懈的努力，徐重成功将中国起重机的水平推向了500吨的高位，终于带动了整个行业开始发展全路面技术。如今，徐重占据了海外市场的20%，直逼世界同行老大利勃海尔。
经过这些年的发展，徐重已经形成了自己的独特文化。一位徐工高管坦言，“徐重文化就是徐工集团优秀文化的核心。”
一走进徐重710会议室，就会看到墙上“居危思进”四个大字。徐重领导经常提醒员工们，“身在市场，永无‘安’字可讲，不要以为你在跑，整个地球都在跑，不进则退，慢进也是退，在重型，没有居安思危，只有居危思进!”这显然影响到了每一位徐重人，徐重领导自信地说，“经过8年的苦战，这一点已经成为了每名重型人心中的坚强信念!”
知情人士分析，徐重文化体现出来的并不是一般的国企文化，在收入分配上也体现出了这一点，徐工集团的年人均收入约为5万元，而徐重的年人均收入为6.6万元。据了解，徐重最低的月工资收入是2800元，这是徐重清洁工的收入，而中层干部月工资收入大概为8000元，每年的年终奖为一年工资总和，销售人员最低月收入为6000元，并实行严格的绩效考核。一位徐重内部人士也坦言，“三一是民营企业，激励机制很灵活，我们时常研究他们的奖惩制度，有些地方值得我们学习。”
这不得不让人疑惑，徐重是徐工集团的一家子公司，为什么与其它子公司相比，经营水平、文化、员工待遇等都差异这么大呢？
或许，我们可以从王民的讲话中得到一些启发。王民在最近的一次集团内部会议上明确提出，“希望重型的全体同志能够继续为徐工的发展领跑并带动各个企业。同时，我也希望徐工集团的各个企业都要学习重型的方方面面，要真学、真心学，真做、做到位。领导团队要和重型领导班子对标找出差距，找出在事业追求、工作认真、作风顽强等方面存在的差距。看看在徐工大发展的时候，你们的企业还需要做些什么。”
有分析人士认为，当初引进凯雷合资是王民自认为最理想的徐工改制方案，然而，随着凯雷合资一事被炒得沸沸扬扬而悬而未决时，王民在无奈中想到了“求人不如求己”。而徐重的良性发展让王民坚定了信心，这几年来徐工对徐重的技改投入等都有倾向性措施，在2005年初徐重面临市场的严峻考验时，王民针对市场状况提出要求，徐重越是在严酷的市场环境中，越要坚持发展，赢得更大的竞争优势。2005年成为了徐重的管理革命年，从2005年一季度开始，徐重全面展开了供应链整合、经销商整合、技术体系建设、精细化管理推进等一系列重要举措。还有更重要的一点是王民对徐重充分授权，使徐重的很多生产管理措施都有别于徐工其它子公司。
不难看出，王民有意以徐重作为实验田，让徐重形成良好的激励机制，激活国企体制。而后，在整个集团展开“向徐重学习”的号召，以徐重经验普及整个徐工，推动徐工机制创新。
据了解，这两年来徐工已经进行过多次“向徐重学习”的活动。显然，作为整个集团的董事长，王民希望徐重给徐工贡献的不仅仅是销售额，还有宝贵的经验。这从王民的讲话中也可以得到印证，王民说，“我们不仅仅需要一个重型，我们需要更多个重型，需要像重型这样的领导班子和重型这样的员工队伍。在同一个徐工集团，如果文化差异和精神追求还有如此之大的差异的话，那么我们还需要很好地反思还有什么方面没有突破。任何企业都不得以‘我是一个独立的企业，我与重型有不同的文化’为借口来原谅自己，因为徐工集团是一个完整的企业，重型的文化是徐工集团优秀文化的核心。更为重要的是，我们要通过向重型学习，打造出一个过硬的班子、过硬的团队和过硬的职工队伍。这样，我们的事业才有思想基础和人本基础，才能使我们徐工集团形成一个更加有力的拳头，做一个，成一个。”
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