第四章：青山依旧在
【世纪之交：战略篇】
在农业社会，人们以土地为疆界划分彼此，形成群雄割据的战争格局。而在现代社会，人们以产业为疆界划分彼此，同样形成了类似的竞争格局。世纪之交，中国的工程机械市场呈现出激励的竞争格局。
首先，国际上实力雄厚的跨国公司在紧锣密鼓地操作着投资与并购。在中国进入WTO的第一个年头，这种战略性的推进正在把兵临城下演变为攻城掠地。最具代表性的是美国卡特彼勒高层已经放出话来，要以１００亿美元通吃本土企业和市场；其次，一批生机勃勃的民营企业迅速崛起，正在完成从原始积累到做大做强的蜕变，其中不乏像福建龙工、三一重工这样已经成了气候仍能高看一线的后起之秀；还有一批业外的资源整合高手欲携巨资以并购或赎买等方式于横刺里杀出，这之前它们的履历表上有着一串令人炫目的跨行业兼并的辉煌业绩，比如北汽福田；其实对于柳工来说，最不敢轻视的还是行业里生于斯、长于斯的一批老牌国企，往往历经坎坷九死一生，并且精于此道根深叶茂，早已圈好了自己的地盘以静制动，像徐工、厦工都是强劲的对手。
特别是厦工。这个在企业规模和主要产品上与柳工最为相近的对手，虽然同是国企，又同时参与国家组织的技术引进，但由于发展模式和环境有所不同，厦工凭藉其充分地利用社会配套资源、以外协为主的厦工模式，获得了快速发展，并且向庞大的配套体系分散了经营风险和生产成本，当时无论是经营情况还是效益，以及企业的境遇和心态，均优于柳工，成为柳工当时国内最强劲的对手。
而此时，国内工程机械市场，在经历了九十年代的硬着陆，基本建设需求被强力打压之后，正酝酿着强烈的反弹和井喷。以每年增长20％以上的速度展现着诱人的前景。时不我待，机不可失。这是一个重要的时间节点。
而此时，柳工也在新旧交替。
□每临大事有静气
张沛退休之后，时年47岁的王晓华担任集团公司和股份公司党委书记、董事长及集团公司总裁，34岁的曾光安担任股份公司副董事长、总裁。
王晓华1970年进厂，还不满17岁，被分配到工作条件艰苦的铸造车间，拜上海老师傅为徒。翌年，他出徒当了师傅。23岁那年王晓华成为车间党支部副书记，其后厂里几度送他读书深造，回来任厂组织部长。1986年，张沛领军柳工后，王晓华在1987年成为厂长助理；1989年任副厂长，1993年柳工改制，王晓华任副董事长、副总经理；1996年就任总经理，1999年8月，任董事长。从履历里透露出，王晓华在这个企业有着坚实的实践经历，并且少年先进，一直是骨干受培养重用，一步一个脚印；由于常年在政工口工作，养成扎实稳健的作风，经验丰富。
王晓华1999年下半年接手柳工之际，正是国内工程机械行业竞争激烈群雄逐鹿之时，也是柳工在年产2000台长期徘徊，面临亏损身陷困境之时，内忧外患接踵而至。
首先是企业体制上的困境。柳工是国有控股企业，近5000员工能进不能出，铁交椅坐上不能下，铁饭碗端上不能放。几十年的企业，胼手胝足的人情，纵横交错，理不断剪还乱，造成冗员过多，包袱沉重。几十年的企业办社会，从幼儿园到学校、医院等等，形成各种社会生活职能，有诸般负担。国有资产的所有者缺位，带来一系列身份不明、权责不清的困惑，也使当时股权运作困难重重，而由此柳工也被动兼并了几家困难企业，背上许多包袱。
其次是企业结构上的困境。由于柳工的国企出身，因而有着典型计划经济的工厂痕迹，在企业产品结构和组织结构上较之市场上成长起来的企业，有着先天的不足。在产品结构上，只有非常单一的装载机研制能力，而就一个概念上的建筑机械供应商来说，则需要的是在土方机械（推装挖）、路面机械、起重机械等等领域的全面覆盖。这种产品品种的单一，造成企业在市场上整合资源的能力和抗击风险能力严重缺失。在企业组织结构上，由于与生俱来的计划经济特征，企业采购销售等市场拓展能力亦极其薄弱。
第三是企业经营模式上的困境。柳工生产装载机是在“围墙”里完成的，主要部件都是自己做，很少外协，与厦工模式完全不同。这种模式优点是有利于装载机核心能力的积累，能够较好控制产品品质与质量，保证整机厂的知识产权；而“围墙”里企业往往大而全或小而全，所有制造环节均在企业内完成，形成橄榄形态，在产量达不到相当规模时，必将增大成本，陷入困境。
第四是企业竞争环境的挑战。柳工偏居祖国西南边陲，交通不便，运输成本加大；周边配套环境较差，没能成长出能支撑大工程机械集团的产业集群；早期技改等建设项目也遗留了一些包袱，一些高精尖大型设备由于产能过剩而闲置；与德国ZF合资的采埃孚桥箱厂已经连续多年亏损，到了2000年，根据上市公司年报，年度预计“正常亏损”为6000 万元人民币，按照柳工占该合资公司49%的权益比例计算，2000年柳工“承担该公司合资公司2940 万元人民币的亏损”。接下来的2001年仍然预亏6000万元，柳工接着承担近3000万元的负担。此时，柳工的销售额呈现负增长，市场占有率呈下降趋势，盈利能力低于行业平均水平，公司的竞争优势有所下降，产品改进速度及新产品向市场推出进程缓慢，资本经营和资产管理能力亟待改善。
第五是人事变动的困境。几乎与张沛董事长、刘铸健副总裁、杨冠淼副总裁正常退休离任同时，柳工主管技术的副总37岁的裘安钢董事提出辞呈，并很快被柳工的主要竞争对手厦工招聘为股份公司总经理。消息传来，一时间人心浮动，精神涣散，议论蜂拥。其实王晓华和曾光安的组合，在企业里并不意外，只是由于企业高层近期一系列意料之中与之外的调整，令这个内聚力很强具有独特文化氛围的企业，感受到剧烈震荡和痛楚。而这仅仅是序幕，考验还在后面。
一场价格战在柳工最困难的时候，由厦工的全方位大幅度降价打开了头，行业里其他企业产品纷纷应声而降。毕竟当时整个中国工程机械行业的生产效率都相差无几，大家也明白打价格战意味着什么。而此时柳工则是最痛苦的，因为它的成本和价格在市场上都是比较高的，价格战首先被挑战的就是柳工。
内忧外患加远虑近忧，柳工又如何应战呢？大家的目光聚集在王晓华身上。
每临大事有静气。山东汉子王晓华此时尤其沉得住气。因为他深知其中轻重，也十分清楚自己肩上的责任和使命。
为临“死生之地”的柳工，谋“存亡之道”，王晓华慎之又慎，几乎用了两年时间对柳工的发展战略长考，其间不断地进行专题调研和咨询，并数次在全体员工中进行思想解放的大讨论。
□布局重于布子
从2002年上溯5年的柳工上市公司年报中，可以读出当时柳工的市场位置和所遇问题：
1997年：公司完成销售收入7.14 亿元，市场占有率为19.0％。公司产品的产销量及销售收入仍保持行业第一，但实现利润总额列行业第四。
主要困难和问题是：受国家固定资产投资规模的控制、国外进口和国内合资企业的冲击，以及国内行业产品结构雷同、生产能力过剩等因素的影响，导致国内工程机械市场竞争激烈，尤其以价格竞争为主。
1998年：公司全年销售收入7.88 亿元，比上年增长10.36%，利润总额1,265 万元，比上年下降57.60%。公司销售收入及产品销售量保持行业第一位，市场占有率为19.0%。
主要困难和问题是：由于公司合资企业柳州凯斯柳工工程机械有限公司因经营不善，引起亏损；合资企业柳州采埃孚机械有限公司刚开业，前期亏损较大；国内同行业生产能力过剩，竞争十分激烈，销售费用上升。
1999年：公司主营业务收入72,674万元，比上年下降9.22%。公司利润总额1,032万元，比上年(调整后)下降61.58%，净利润250万元，比上年（调整后）下降87.93%。出口创汇365万美元，略低于上年。公司销售收入及产品销售量继续保持行业第一位，市场占有率为14.5%。
主要困难和问题是：公司的销售额呈现负增长，市场占有率呈下降趋势，盈利能力低于行业平均水平，主产品改进速度及新产品向市场推出进程缓慢，公司的竞争优势有所下降。
2000年：公司销售收入较上年增长5.3%，以此计算的市场占有率为13.4%，产品销售量较上年增长22.23%，以此计算的市场占有率为15.2%，均继续保持行业第一位。
主要困难和问题是：经营面临着前所未有的困难局面。外部，装载机行业爆发了激烈的价格战，由于本公司固定成本较高，以致在价格战中处于非常不利的境地，加上部分竞争对手的快速发展，使公司在行业中的地位受到了严峻的挑战。内部，对子公司的投资收益亏损压力仍未减轻。
2001年：尽管行业由于价格战的因素致使市场竞争异常激烈，但在公司董事会和经理层共同努力下，通过采取有效措施拓展市场，产品销售取得了较大的增长，销售装载机、挖掘机、压路机产品共4029台，首次突破4000台，销量创历史最高记录，比上年增长40.09%。主营业务收入97756.7万元，比上年增长27.82%，实现利润总额2715.4万元，比上年增长373.61%，净利润2144.55万元，比上年增长149.24倍。出口创汇416.5万美元，比上年增长30%，打破了多年来徘徊不前的局面。
在年报简洁而枯燥的叙述中，读得出柳工当年艰难跋涉的步履，并且随着时间的推移和逻辑上的转承，在2002年我们看到柳工发生了如下变化：一个是外部的——由于国家积极的财政政策和需求的拉动，为工程机械行业创造了高速发展的机遇，销售量行业平均增长率超过了60%。但是供求关系没有质的变化，市场需求增长的同时价格却仍在继续下跌，价格竞争的态势在加剧。根据装载机行业统计信息网中对全行业十三家主要生产企业的统计资料显示，行业竞争的结果导致明显的两极分化、以及市场集中度提高。行业利润的集中度提高得更快，前三家的利润占行业利润总额（剔除其它行业利润）的60%以上。行业中企业品牌、质量、规模、管理优势充分体现，企业间的盈利水平拉开了差距。
还有内部的——柳工销售量的增长超过行业平均增长率的22.3 个百分点，市场占有率提高了2 个百分点。2002 年虽然市场价格竞争进一步激化，柳工产品价格与上年比呈下降趋势，但是经营业绩仍然得到了高速增长。产销量创历史新高，月产销量双双创下全国装载机行业的历史纪录。全年销售装载机、挖掘机及压路机产品共7632台，较上年增长89.40%。主营业务收入170,113万元，比上年增长74.09%，利润总额15,044万元，比上年增长489.25%，净利润12,363万元，比上年增长515.08%。
就在这一年的年报中，我们首次看到“打造开放的、国际化柳工”的战略目标，而此时也是中国加入WTO的第一年（2001年12月11日我国正式成为国际世贸组织成员）。在国内工程机械市场刚刚复苏，柳工仍然面临价格战困扰，许多体制上、结构上问题未能根本解决的处境中，王晓华在此时提出了非同寻常的战略目标，并为柳工的未来做了一个大手笔的谋篇布局。
国际化的战略定位，把柳工拉出了国内低端市场价格混战的泥沼，将视野扩大到确立了专注于工程机械行业的生产销售服务的方向，发挥了柳工一贯注重技术进步和关键部件研发能力的竞争优势，在全球化背景下整合国际国内资源。同时针对柳工体制机制的包袱及产品结构性矛盾和困境，提供了解决问题的思路与途径，成为后来柳工产量上的突破和东扩在沿海布子等等战略动作的依据。
王晓华清楚地记得，当他最早向班子里两位主要领导曾光安和冯立（时任集团总裁），就柳工的战略定位和目标交换看法时，得到了他们的积极支持与认同。而当他在董事会上提出“建设开放的、国际化的柳工”的发展目标后，更是得到了公司管理层的一致拥护。大家认为，如果是几年前，这个目标对于柳工来说尚属自我加压、志存高远，那么在中国加入WTO和经济全球化的形势下，在行业发展加速、竞争活跃、企业间协作和整合趋势明显的今天，确立“开放的、国际化的柳工”的战略目标则是在新形势下提高企业竞争力，进一步确立国内行业领先地位的必然要求。
王晓华也深知，公司的目标确定后，干部就是决定性因素，于是他对企业的中层以上干部提出了16字要求：乐于奉献、敢于挑战、善于协调、勇于承担。这16个字之中，“敢” 字是王晓华最为看重的：柳工人到了必须打破保守思想、狭隘思维的时候了，一定要做到敢想、敢做。不久后，王晓华到北京开会。在这期间他读了一系列有关企业战略管理的书，感到这其中的很多思想正是柳工现在发展所迫切需要的。于是，他给柳工的每一位高管买了一套，让大家都充充电。他希望柳工的干部们能认识到，中国企业发展到今天，已经不能靠简简单单的暴发户式的管理思维所能够驾驭的。柳工要向实现跨越式的发展，必须要有自己的发展战略。
[柳传志在总结他做为企业家的经验体会时说过，企业的一把手无非做好三件事，定战略、建班子、带团队。王晓华的路子与其不谋而合。这大概就是人们所说的规律性的东西吧。
而王晓华的性格做派，令人想到李叔同的话：有才而性缓定属大才，有智而气和斯为大智。]
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