第五章：几度夕阳红
【新世纪征程：管理篇】
建设开放的、国际化柳工的战略目标，在以后几年的实践中虽然于措辞上几经调整，现为“走国际化道路，打造世界级企业”，但做为企业战略方向，它一直引领着柳工创造一个又一个经营奇迹，迅速做大做强。
大幕已经拉开，一场奋发崛起的壮剧开始上演。其中扮演了总导演角色的人物出场了。
□ 破 冰
曾光安，1985年8月大学毕业后分配到柳工，在厂信息中心、引进办任助理工程师、工程师、总师办副主任；1995年3月任公司副总裁，时年30岁；1997年9月任公司董事、副总裁、集团公司董事、副总裁；1999年8月至今任公司副董事长、总裁、集团公司董事。
曾光安和王晓华搭班子，受命于艰难时期。柳工年销售量一直在2400－2800台左右，虽然产量在全行业保持第一，但他们深知这是脆弱的优势。随着竞争成本的增加，而价格的下滑，主要部件加工全部靠自己的柳工模式，受到严峻挑战，两千余台的年产量已难以为继。
2001年经过慎重研究，柳工第一次提出了跨越式发展战略思路，明确了“十五”期间实现年增长25％以上、到2005年装载机年产销10000台的目标。王晓华、曾光安向生产部门提出了要求：利用现有的厂房、设备、人员，在不做更大投入的条件下，尽一切努力提高产能。
而此前刚刚担任柳工股份有限公司负责生产管理的副总裁闭海东，已经在跟提高量产的种种问题和矛盾周旋缠斗了。
柳工当时的最高月产不到300台，日产10台就了不起，平日里最多也就7、8台。到了2001年市场销量剧增，产量成为突出的问题。柳工在厂房、设备不变的情况下，要将产能从一两百台提到三四、五六百台，怎么办？闭海东是搞工艺的出身，通过对瓶颈环节进行改造，如果原料配送、设备、人员不出问题，理论上可以达月产400－500台，三班倒就可达产1000台！但实际运行不行，生产系统的低效、甚至混乱，导致生产和组装各环节不能协同高效，让产能发挥不出来，月产300台要加班，月产100台也要加班。这样的管理绝对不行，闭海东决定从总装抓起，因为总装应该是各种矛盾最集中的一个重要环节。
通过仔细观察，闭海东发现，各个部件分厂不能向总装按时发货的原因有人为因素。长期以来由于体制弊端导致的各种利益诉求和情绪作祟，一些分厂对提高产能持消极态度，抱着“法不责众”的心态，能拖就拖，只要不是最后一个把部件送到总装厂，就算完成任务，有时个别厂长还要刁难一下管生产的厂长。如果想改变这种状况，闭海东必须跟分厂厂长过过招。
三十出头的闭海东确实有股初生牛犊的锐气。他先是推出“拉动式订单生产”，要求各分厂必须按照销售部门和总装厂的订单，按规定的质量、数量、时间完成部件生产和配送。闭海东第一把火烧在了“准时”的肯节儿上，等于是向各个分厂厂长表明了自己的态度，剩下的就看大家配不配合了。第一天，闭海东一早5：45就到了总装厂，在现场一蹲就是一整天。不少分厂厂长见状便按时把部件送了过来。但一个关键分厂的厂长却很不以为然，部件两天前就做好了，但就是不往总装送。这个分厂的副厂长担心事态大了，就去劝分厂厂长：闭总在现场，还是给个面子送过去吧。但这个厂长态度强硬：谁敢送去，我就地免他的职！
闭海东看看手表，马上到下班时间了，而那个分厂的部件还没有送到。于是传话给那个分厂厂长：再给你一个小时的时间，如果部件还不来，我就要采取更严厉的措施。但是分厂厂长出去吃饭了，副厂长一看要出事，自己开着货车把部件送到了总装厂，向闭海东解释情况。
从总装厂出来，闭海东直奔董事长办公室。见到王晓华，闭海东把今天发生的事原原本本地汇报了。王晓华听完之后，也明白了闭海东的难处，而且这个分厂厂长是自己一起并肩工作多年的好朋友。王晓华请闭海东先回去，接下了闭海东踢给他的球 。
第二天，闭海东刚到办公室，那个分厂厂长就赶过来检讨，认真地承认了错误。消息传出后，全厂肃然。这是柳工过去没有的，各分厂因此都抖擞了精神，生产管理风气日上，其效果可以说立竿见影。就在这一年，柳工产销量达到了4100台，创了历史新高，比2000年增长了45％。
2002年大年初五，王晓华把公司的高层召集到家里。开会通常在会议室，聚餐就到市区找家饭店，这次去董事长家是要做什么呢？原来，王晓华夫妇这次是亲自下厨，给大伙包饺子。热腾腾的饺子端上桌，柳工管理团队的距离也就拉近了。看到大家吃的热火朝天，平日里不敢说的话这会儿也敢说了，王晓华端起酒杯，说道：去年一年，公司实现销售整机4100台的业绩，创了柳工历史纪录，我感谢大家一年来的辛勤劳动，请大家一起喝下这杯酒。喝完之后，王晓华来到主管销售工作的副总裁面前：“今年年初，公司董事会已定下产销4500台的目标，你们销售系统敢不敢突破？”“董事长，4500台不叫突破。今年我敢卖6000台。”王晓华听罢大喜，“好！就以营销为突破口。今年销售计划准备改为5300台。待上班后报董事会批准实施！”说罢一饮而尽。
□ 惊 雷
几天后，曾光安拿到销售部门送来的市场订单报告，一个数字给了他很大的冲击。“6000”——今年柳工装载机的市场需求量要超过6000台！尽管有心理准备，但这个数字只是年初的预测，随着市场的发展，“6000”肯定不是最终的需求量，柳工今年的生产压力真是太大了。
随后一次到潍柴的考察，引发了曾光安对生产管理更深人的思考。在潍柴，曾光安看到工人们中午休息就是在车间墙外吃午饭，累了就坐在墙角依一下。他对陪同的潍柴高管说：你们的工人真是辛苦啊。这位负责人答道：是啊，大年初一都没休息，今年活儿实在太多了。
从潍柴回来后，曾光安几乎每天都在厂里转悠，他盘算着怎么能在柳工效仿和推行汽车行业的大批量生产的组织管理模式，好把柳工的产能发挥出来。早上一到公司，曾光安先去车间观察工人的生产情况，中午休息、下午下班、吃完晚饭，曾光安还要再到车间转转，看看有哪些能改进的地方。有那么几天，曾光安夜里12点也要到车间转一圈。他发现工厂的设备仍有大块闲置时间，这说明还有潜力和空间。如果人歇设备不歇，两班倒甚至三班倒，柳工以现有厂房和设备，产能还可以翻一番甚至两番。经过测算后，曾光安决定找管生产的几个副总来谈谈。闭海东就是其中之一。
大家都落座之后，曾光安第一个开口:
“现在日产10台肯定没问题吧？”大家都表示没问题。
“那一天12台呢？”没人说不行。
“15台怎么样？”沉默了一会，大家表示应该可以。
“20台呢？”又是一阵沉默，但大家还是说可以试试。
说到这，曾光安整理了一下思路，继续说：“日产20台可能也不够，25台怎么样？”看着眼前的各位副总虽犹犹豫豫，最后也都承担下了，曾光安又说：“日产25台，一个月也就750台，我看还是不行。这样，就30台吧。”
日产30台！这就意味着，原来月产还不到400台的柳工，现在要达到月产900台。能承受的底线破了，所有人都懵了，纷纷表达自己的想法，但曾光安态度强硬，也有闭海东等人支持他。于是，曾光安决意要在2002年4月实现月产900台。后来他在战术上退了一步：899台，这就是柳工历史上重要的一跃——“大战899”。
数日后，曾光安在全厂干部大会上提出了要在4月生产899台装载机的计划。此言一出，台下哄堂大笑，都以为曾总要么是在开玩笑，要么就是讲疯话。笑过之后，大家发现曾光安是认真的。面对满场的狐疑，曾光安作了逾2个小时的讲话，把他的想法一一摆出，他说：“十年不遇的大好形势，这是时代给柳工的机遇，也是柳工向自我极限的挑战。机遇摆在这儿，就看我们敢不敢接受挑战！”
一番演讲不仅让全厂员工接受了“899”的想法，更激发起柳工人的斗志。第二天，柳工就提速了！往常在路上晃晃悠悠的员工们都小跑起来，闲置的设备运转起来，争分夺秒的意识渗透到柳工的每一个角落。需要指出的是，张沛之前大规模技改买进的设备，在“大战899”中发挥出了应有的作用。正是这些好设备，给“大战899”提供了巨大的技术支持。
此后，曾光安坐镇生产指挥现场，重新调整了公司每天、每周的工作时间；立即购置瓶颈设备投入生产；物资采购人员奔赴全国催办零部件配套和原材料供应，各生产公司、分厂、及负责水电风气的辅助厂、技术、生产制造、质量控制等部门立即组织快速反应小组，及时攻克难题……每天晚上曾光安还要召开中干会议。一个个分厂厂长都是忙了一天下来，强打精神也要开会，总结当天生产流程中的问题，力求不让问题过夜。生产流程环环相扣，很多问题也都纠缠在一起，难以理顺。有时会上讨论得非常激烈，甚至是拍桌子吵架，但大家心气高，劲头足，愈吵矛盾愈少，队伍也愈团结。
由于生产任务重，柳工迫切需要招募一批熟练工人。然而，整个柳州的熟练工人也就那么多，全招过来也未见得够，负责人事工作的同志压力非常大。他在会上向曾光安表示按计划招工的任务可能完不成。曾光安的态度很坚决：“招不来工人，你就离开。”
少帅曾光安坚定果断，言出必果，使得各个部门的负责人不敢有侥幸心理。柳工的执行力在这期间培养出空前的强大，40多年来，柳工人第一次感受到科学的生产管理模式，体会到现代企业的高速运转，也慢慢察觉到一场思想上的变革正悄悄在柳工进行着。
4月29日，柳工当月第900台装载机身批红花，从生产区缓缓下线。柳工沸腾了！这一个月，每个柳工人都拼尽全力、日夜奋战，克服了无数的困难，才换来了这第900台装载机；这一个月，柳工人每天都在和时间赛跑，每天都在创造中国工程机械历史上新的奇迹。厂区大屏幕上只有4个巨大的字：我们赢了！
曾光安也很疲惫了，一个月来他承受的压力最大。“大战899”如同一次豪赌：成功了，柳工面对这一轮行业景气期实现跨越式发展的信心就有了；若是失败了，则要受到来自各方面的质疑，还可能会成为中国工程机械行业里的一个笑话。而疲惫之余，曾光安更多感受到的是兴奋。现在第900台装载机正向前开去，在此之前，谁敢想象中国的工程机械企业能有这么大的生产能力。柳工的一名工人当时激动地写下了下面的诗句：价格大战何所惧，众志成城傲群雄！
柳工“大战899”宛如一记惊雷，震憾了整个行业，中国工程机械行业新的篇章已由柳工开启，一个神话正在被柳工创造。
“大战899”之后，他们继续调整生产制造流程，全面推进和实施物流改进、精益生产、MRPⅡ等先进的生产管理理念和方式，不断提高生产效率和反应速度。2003年4月柳工产销突破1300台、2004年4月工产销突破1800台，几乎每年都要数次刷新行业月产量纪录。
2005年，柳工已经是一家年销售整机18000台，销售收入55亿元的企业，产品销量居全国第一，全球第二，提前两年完成“十五”计划。
2006年，柳工主要产品销量及销售收入又达到历史最好水平，其中主导产品装载机全年产销量突破2万台，全年装载机、挖掘 机及路面机械等产品总销量达到22,194台，比上年增长24.14％。
2007年，柳工全年整机销量达到30,575台，比上年增长37.76％，其中装载机销售续创新高， 超过27,000台，销量增长比行业高出3个百分点；挖掘机业务快速发展，年销售超过2100 台，销量增长比行业高出18个百分点……
今天，柳工在生产管理方面，引进了六西格玛、SAP（企业管理解决方案）等世界先进的企业管理方法和系统，对整个生产系统的信息流和物流实现统一管理，有效地降低了库存成本，为生产系统的快速反应提供了有利的数据支持。同时，柳工还启动了“数字化柳工创新工程”项目，将SAP与PLM（产品寿命管理）系统集成，实现了流程的闭环运行，消除信息孤岛现象，流程流畅的数据信息流，数据信息之间实现了无缝链接。到2008年，柳工月产整机已经达到了3000台。
[柳工装载机量产的大幅突破，不仅对自身国际化战略的实施起到关键作用，而且对中国工程机械市场具有重要意义。
建筑设备中，土方机械由推（推土机）装（装载机）挖（挖土机）组成，国际市场是以挖掘机为主力机械，配其他机械施工。因此，跨国公司进入我国施工机械领域，主攻方向是挖掘机，或合资或独资建立挖掘机制造体系，意欲主导我土方机械市场。到了上世纪九十年代后期，我国挖掘机制造能力几乎全军覆没，市场也尽数丢弃。此时，国内的土方施工设备或者以跨国公司的挖掘机为主打机械，或者另辟蹊径。
事实上，我国土方机械在最近十年走出了装载机为主力机械的道路，以柳工、厦工为代表的中国装载机制造企业在提供大批量、高质量、好性能产品上，功不可没。特别是在市场高速发展期间，以适用性强、物美价廉的装载机满足了用户的需要，形成了中国独特的土方施工景观。]
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