三一重工首席信息官潘睿刚：

「一个生产订单的下达，到了工位之后，每个工位自动知道需要哪些零配件和物料，立体仓库配送托盘能够找到合适的物料，放在 AGV 小车上，把物料送到工位的生产线， 这体现了整个生产的自动化，这么大的厂房也没有多少工人。目前，三一生产的产品自主化率已经达到了70%到80%。」

继18号智能工厂建成运营后，三一相继建成了国内领先的长沙宁乡汽车起重机智能工厂、北京南口桩机智能工厂、上海临港挖掘机智能工厂等。目前，智能工厂技术已在十多个业务单位得到应用，助推了集团生产模式的变革。

三一集团在智能制造领域进行了有益的探索和应用示范，为制造业开展转型升级提供了一个很好的思路。

企业物联网的三个维度

与 Palfinger 的「企业体制内创新」不同，三一重工的工业物联网项目属于「体外孵化」。

树根互联技术有限公司由三一重工物联网团队创业组建，不同于三一重工以往的业务布局方法，树根互联的操盘方不属于三一重工内部的某一个部门，三一只是树根互联的投资方之一。

「三一重工可以说是我们的天使投资人，这是三一重工在智能制造领域的一种创新。」树根互联CEO贺东东解释，但工业互联网项目若放在三一重工的内部去做，会面临包括企业信息化投入资金、资金回报、人才引进方面等困难。

创业大潮中，互联网项目中的核心团队成员需要从外引进，吸引这些成员的方式主要是股权激励，但在三一重工企业现有的定位和体制下，部门主体无法赋予这一条件。其次，树根互联项目投资金额巨大，若只在上市公司内部建设，会带来一定的资金压力。

再次，大数据、云计算需要庞大的产品样本和数据量，如果只在一家企业内部去做的话，数据不够大、产品不够丰富、需求也不足，很难真正发挥大数据的效应。贺东东说，因此，三一重工没有选择闭门造车，而是将树根互联定位于一个公共、独立的第三方工业互联网平台。

体外孵化、独立发展的树根互联除了三一的注资之外，未来还将继续吸引外来资本。贺东东计划在未来几年内继续为树根互联融资二十亿元左右。

贺东东

作为三一重工物联网实践的负责人，贺东东以三一重工为案例来为你瞬间清晰企业物联网升级策略。

贺东东：

三一重工1989年成立至今，已经发展成为全球第五大工程机械制造商，我们就是通过业务流程变革优化企业的运行秩序，归纳下来就是打通了“二横一纵”三条线。

一横：跨企业端到端的横向集成

这一横是基于流程的业务变革。作为一个大型的制造企业，其实你从技术层面去解决问题是一个方向，但是首先整个公司的业务流程，你是不是市场导向的，是不是客户导向的，是不是一个端到端的业务逻辑。这个是我们这些年一直在打造和优化的一个方向，因为你如果没有业务流程的流程化，你是很难通过纯技术手段去实现智能制造的落地。

如果把三一重工的产业链铺开，每一个环节都在发生商业模式的变革。

· 打通客户关系

目前三一重工已经可以在一个平台上管理集团国内、国际的业务单元、营销、后市场服务，通过营销、服务和客户平台的对接，建立市场洞察体系。

同时，三一重工还建设了“侦察兵”机制。一方面，三一重工通过高管督导市场，比如，我在国内负责两个省的市场，我每个月专门设一个督办周，专门拜访客户，去听听客户抱怨。毕竟，营销口径汇报上来的数据都针对KPI做了一些修饰，客户抱怨则更真实。同时，三一重工也在国际市场选拔侦察兵，并建立完善的评估、考核机制，对侦察兵给予充分授权。

· 跨界保险行业

以前的设备保险是一年一年的卖，但我们现在可以根据设备运行数据判断运行状况，然后以全生命周期规划专业保险。在这个领域，我们是跨界竞争，而传统的机械设备保险行业正面临来自机械行业的挑战。

每个人都想面对最终客户，整个利益格局在慢慢改变，这是产业融合带来最大的变化。在传统商业模式中的利益格局十分清晰，零部件厂给主机厂供货，主机厂卖给代理商，代理商面向客户，然后是后市场提供服务，企业、渠道、服务与客户之间已经形成了清晰的生态链。但现在，游戏规则变了。各个环节都在变化，谁能绕过所有的渠道直接给客户提供方案，谁就能赢得创新。