2005年2月4日，华泰重工与世界散状物料输送行业龙头企业———德国柯赫公司组建合资公司，专门生产各类堆取料机、圆管带式输送机、装卸船机等散状物料输送系统设备。华泰重工的高层一直将“做中国散状物料输送设备行业的领先者”作为公司目标。
中联重科如果收购成功，就又取得了在散状物料输送设备行业的领先地位。
中联重科之所以不会停止其收购的步伐，就是根据中联重科的市场裂变策略，尚没有完成其战略部署。詹纯新这样解释“核裂变”———以产品组团为基础，以品牌、技术和资产为纽带，链接国际国内同行业知名企业，裂变出多个专业子公司；通过持续的“裂变”，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群。
这里的“链接”，就是经典的学院派术语。
在这个平淡的术语之后，可能是一场又一场的收购与反收购之战。包括拟议中的华泰重工在内，任何国内优质的、有领先市场地位的机械制造企业，要想收购成功，就免不了与国际强势企业针锋相对的较量。
中联重科的产业组团，何处是它的边界呢？
考虑到中国大部分卫星地面接受站均采用卡特彼勒CAT柴油发电机作为电源保障、中国国内许多重要的大型电话网络，均采用卡特彼勒柴油发电机组作为备用电源、中国迅速崛起的地铁业依然是国外机械制造产品的天下等关键事实，我们不难看出：中联重科的产业组团，依然有着巨大的空间。
正是中联重科的市场裂变策略所体现的市场扩张机制，为中联重科的快速扩张提供了巨大的空间。根据这一市场策略，中联重科以目前的扩张速度，至少有10年的容量。以詹纯新形象的说法，中联重科目前也就5、6个孩子，但中联重科最终要带50、60个孩子；这才是真正的家大业大。
以超前的主业市场愿景构建，从而为以资本为纽带的高速扩张创设出巨大的包容力，让每个进入中联重科的收购企业均能在国际化工程机械集群中保持自己的个性并高速成长。
把所有的鸡蛋放在一个篮子里，是一个冒险；中联重科这个篮子里，鸡蛋多了些，所以显得很扎眼。好心人为此而捏一把汗，也在情理之中。
但将鸡蛋放在多个篮子里，本身就是没有信心的表现。
2007年中联重科实现营业收入89.74亿元，同比增长92.67%；净利润13.33亿元，同比增长176.43%。
业内普遍认为，中联重科的经营业绩高于预期。
