2005年，卡特彼勒收购了山东山工机械有限公司40%的股份，将其纳入卡特彼勒的中国体系。但这显然只是其中国野心的一小部分，业内传闻中卡特彼勒计划并购的对象包括广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司、湖南三一重工，以及在2006年年初就已付诸行动的厦门工程机械股份有限公司和上海柴油机股份有限公司等一大批中国工程机械行业的龙头企业。
中联重科的超速并购，就是对另一种可能命运的断然拒绝。
收购与反收购，很难说是一种冰冷的理性算计，更大程度上是意志的较量。其实，任何一次中国企业的海外收购，如联想收购IBMPC、TCL收购阿尔卡特，都激起了国人内心的某种情结；同样，也受到企业所在国的高度关注。在这个意义上，所有有志于从事海外拓展的中国企业，都应该是受人尊重的企业。如果其中某些企业尚未取得成功的话，只是证明了中国企业应该更加努力，而不是再度关起门来。
无论如何，开放只有是双向的，才能显现出全部的意义。唯有坚强心智者，才能担当起让中国走向世界的重任。
中联重科的学者化的团队，贵族化的气质，求道派的风格，来自于建机院这一母体，来自于企业领导人的精英意识及对中国传统人格境界的追求。这样学院派的团队为何能够挺起中国工程机械制造业的脊梁？
提起学院派，总让人觉得难以适应市场竞争的残酷与多变。但学院派的理想主义色彩，产业报国的信念，让他们更能"不抛弃、不放弃"，具有野战派们所不能比拟的定力；在一个浮躁的年代，这种基于科技理性与人文理性的定力，是能够进行各种机制超前建构的前提。
学院派骨子里对混乱的讨厌，对规范的追求，使得他们比野战派们更注重机制的建构，且由于对社会形象的关注，他们不会去扮演一个团队游戏规则的破坏者。
学院派严谨自律，有时让别人感到木讷，不屑于追求一时的显赫，而能将更多的精力放在自己的事业上。
学院派的素养与视野，使得他们能为自己的事业构思宏伟的蓝图，更能定义好自己事业的标杆；更能有国际化的思考方式。
学院派不能容忍一个市场走俏而又带有瑕疵的产品。在利润与信誉之间，詹纯新们选择了后者。这在野战派看来，就是典型的市场不适应症。
当中联重科一开始就将自己放在与德国制造的高度去尺度自己，并将销售收入的30%投入到技术创新上，这在野战派看来，也是“不合时宜”的。
当这样一个企业来到而且要长久地处在行业乃至整个资本市场的聚集点时，中联重科必须表现出自己的勇气。
既然已经亮剑，就不能轻易让剑徒然回鞘。
此前中国某些企业海外拓展的失败，有着非凡的价值，就是考验中国企业海外拓展的后继者信念的强度，同时也考验着投资者价值判断的准确度；中联重科注定要接受这场考验。
