2015年，济南商用车公司从提高生产运行质量入手，科学组织排产，深入推行“12907”工程。通过加强现场分部成本管控，实现基础管理单元之间的经营核算；围绕T15质量提升目标，优化产品释放流程；开展整车和大总成的成本验证工作，实现技术降成本；以不断降低采购成本为突破口，提高产品的边际贡献；不断降低各车型成本费用，提高产品的盈利能力等措施，助推公司效益不断提升。

内挖外降---加大降低采购成本力度

采购部门积极落实公司采购工作创新升级计划，在降低采购成本的同时，充分利用原材物料价格动态管理机制，密切关注原材料市场价格的波动，拉动商谈配套件采购价格，使原材料价格下行的趋势下，配套件价格及时得以调整，减少公司的采购成本支出。在公司内部开展整车成本对标工作，由技术、财务、采购等部门组成工作小组，负责对每个车型或每个产品认真分析其配置和结构差异、对比每一个模块的价格差异、明确降价产品和降价方法，制定计划，实施降本增效攻略。

技术攻关---发挥其生产成本验证工作中的作用

引入曼公司的先进经验，建立了整车（底盘）生产释放流程和生产准备流程，实施整车生产释放八步工作法。该办法是在前期试制验证工作方式基础上，调整试制环节生产计划安排，新增整车评审整改、批产评审放行会及首辆份整车通线验证等三个环节，使试制验证工作准备更加充分，验证更加彻底、效果更加显著。真正做到提早介入、提早发现、提早解决、提早排产，为后续生产工作的顺利组织实施打下了良好的技术基础。为适应法律法规新要求以及解决高配代低配的问题，积极组织不同车型的总成验证，优化生产技术、生产工艺，充分发挥技术攻关在降本增效中的应有作用。

三级管理---有效控制各项生产成本

为了不断提高总装配生产线的生产节拍，经过对相关数据分析，将原来在总装大线装配的10类件前移到铆接现场装配，借鉴“阿米巴管理”理念，制定 “成本控制升级工作方案”。由 技术、生产、质量等人员成立专项工作小组，优化装配工艺，取消、合并生产操作工位，重新编制作业指导书，并以5S标准进行现场定置管理，理顺配送物流，减少员工取料时间，保证总装大线的生产节拍，使生产停线次数明显下降。同时，按照整体规划、分步实施、逐步推进的原则，实现各现场分部之间的经营核算，将总装现场分部划分为预装和总装两个成本控制单元，积极开展三级成本管理，降各类生产费用。

此外，充分利用2号会议，安排重点工作，明确各加工部和各部室职能任务，建立行之有效的内部降本增效的管理体系。通过广泛宣传，增强全员成本管控意识，从点滴细节做起，开源节流，实现企业成本控制最优化。

精准测算---争取更大销售利润空间

牢固树立“效益是第一要务”的理念，在日常的价格核算中，加强基础数据的积累，每月计算典型车型的成本，关注其变化，发现异常不放过，部门之间积极配合，落实情况解问题。建立模块式核算制，在其功能用途基础进行分析成本的合理性，核对成本、价格的准确性，通过同类、同功能产品的比较，发现降本点。2015年是公司产品更新换代的一年，上半年建立20多种典型车型和数种模块的成本价格数据库，使成本计算和成本对比工作效率不断提高。目前，已顺利完成 C7车型的成本测算及结算价格的调整工作。在国内销售市场下滑的大环境下，争取更大销售空间，为企业赢得最佳效益。(本文来自中国重汽)