2015年，客车公司制造部深入开展“创新升级三年行动计划”，以管理体制调整为契机，将转方式、调机构作为重点工作，以改革创新为动力，充分调动广大干部职工的积极性，群策群力，技术、质量、成本、管理等全面发力，实现效益水平再上新台阶。

优化工艺流程，提高生产效率。

梳理工艺路线，优化工艺布局。对工艺路线进行评审确认，对劳动效率低、成本高的工序工艺由自制转为外协。如将整车垫板挂板的工作由底盘改制车间焊接改为车架自带、制件车间减员等。

严格执行批量产品首台次工艺验证充分再投入批量生产的原则，批量订单必须对首台车进行技术验证，并对试制车、样车进行验证时所产生的问题进行分析汇总。同时，对验证车BOM进行准确验证后，方能投入批量生产。

广泛开展技术革新，持续推进工艺提升。对标兄弟单位，引入先进的技术工艺。整合工艺流程，简化繁琐技术程序。鼓励自主开发各种小型覆盖件冲压模具，提高模具的通用程度，减少人工劳动，提高车间生产效率。

加强质量过程控制，实现质量效益均衡发展。

坚持“严准入、禁放行”的原则，加强生产过程中的质量监管，降低不合格采购件流入的可能性，提升产品质量，避免质量风险。针对外包工序加大过程质量监控，将工序产品质量与绩效工资挂钩，提高外协的质量管控能力。同时，加强质量门建设，在固化现有11个质量门的基础上，不断完善和扩充质量门建设，针对关键质量特性要确保100%。

优化采购供应链，提高物流水平，降低物料成本。

持续推进集中采购，从源头降低采购成本，坚持“以现有供应商议标为主、必要时引入优质供应商”的原则，实施多轮商谈或个别引进新供方，以最大限度降低采购成本。继续对批量订单主要配套产品进行分类分析，通过提高供货份额、减少供方等手段进行采购成本优化。

盘活滞留物资，减少库存占用。减少库存物资的积压，争取做到零库存。根据实际订单情况进行采购配件，并纳入商用车集中采购平台，杜绝额外资金占用，降低库存成本。

建立库存动态管理机制，继续对现有及新产生的滞留物资深入开展处置工作，加强内部跟踪管理，对明确后期停用或切换不再使用的物资，完善内部会签工作流程，集中进行处置。

提升生产组织水平，大幅降低制造费用。

一方面，提高生产计划编制科学性和严肃性。计划一旦确定严格执行，减少生产中停、掉头等现象造成的浪费。通过首台产品试制及BOM验证，减少批量上线过程中的生产异常。另一方面，建立能源责任制，加强能源消耗定额管理。以加强责任管理为突破口，降低单车能源消耗。实行用能区域化管理，对动能设备和工具实行定人管理，出现问题后可以有效地追查。同时，开展能源消耗定额管理，实行能源计量准基有效分析、分解能源消耗指标，杜绝现场跑冒滴漏。

细化管理成本，提高精益化管理水平。

针对公司机制调整带来的变化，对现有管理流程和机构进行整合优化。机关部室岗位设置在同商用车等兄弟单位对标的基础上结合客车特点进行优化设置，以岗设人，管理人员总体优化20%，建立精干高效的管理团队。同时，严格执行预算管理审批系统，并以任务书形式将各项费用分解到各部室、直属分部，增强职工的成本意识。(本文来自中国重汽)